Toate companiile parcurg, ciclic, atât perioade de creștere, pe parcursul cărora scalarea devine, dacă nu inevitabilă, o opțiune demnă de luat în seamă, caz în care ar trebui să se concentreze pe depășirea eventualelor blocaje. Dar și perioade de scădere a afacerilor, pentru care ar trebui să se pregătească din timp. Iată câteva aspecte demne de luat în considerare, în ambele situații.
O axă de acțiune pentru creșterea PIB este dezvoltarea companiilor mici. Aceasta, în contextul în care 95% din firme au cifra de afaceri sub 1 milion de euro (în jur de 70% sub 100.000 de euro). Iar un loc important îl ocupă companiile de transport și casele de expediție. Dar se pare că, în România, puține sunt cele care fac pasul, multe confruntându-se cu blocaje, în procesul de scalare.
Care sunt motivele și pârghiile de acțiune pentru deblocare?
- Ofertă/Produs nescalabil
Context: companiile nu au un focus foarte mare pentru scalare și sunt orientate să ofere amprenta creatorului, fie că vorbim de servicii, sau produse.
Recomandări:
- în această categorie se află freelancerii și firmele mici, cu maximum 3-5 angajați și cu resurse limitate; de aceea, focusul principal este optimizarea structurii financiare și fiscale, pentru un câștig net cât mai bun.
- totuși, având în vedere evoluția tehnologică și mecanismele de e-commerce, recomandăm acestor antreprenori să reanalizeze nișa în care activează și să repoziționeze produsul, cu o componentă digitală, care le poate asigura multiplicarea mai rapidă.
- Management neexperimentat
Context: o parte dintre companii sunt conduse de foști manageri, corporatiști, cu experiență solidă în managementul proiectelor, strategie, marketing sau finanțe. În acest caz, cu experiența pe care o au, știu sa analizeze contextul de piață și economic, să ia decizii corecte și să angajeze specialiști pe arii complementare. Însă foarte multe startup-uri nu au acest atu și, la un moment dat, intervine blocajul și structura nu este redimensionată corect.
Există și situația în care nu sunt resurse financiare pentru a angaja manageri experimentați sau afacerea este prea mică pentru a avea un job full-time.
Recomandări:
- Din practică, observăm cât este de greu să existe o viziune integrată, care să conțină toate ariile afacerii. Aceasta este cea mai mare dificultate. Antreprenorii sunt la momentul în care învață să lucreze cu un board, cu o echipă multidisciplinară. De multe ori, pentru o etapă intermediară, este nevoie de facilitarea acestei activități.
- Deși se cheltuie bani pentru a angaja consultanți, aceștia nu sunt aduși la aceeași masă, cu un obiectiv comun, și se lucrează dispersat, pe departamente. Recomandăm ca măcar din când în când să existe obișnuința de a unifica subiectele, pentru că dezvoltarea afacerii presupune lucrul în echipă, la nivel înalt și apoi, desigur, implementare.
- Dacă partea de mai sus se face bine, există multe alte situații în care sunt probleme la implementare și există un decalaj prea mare între echipe și manageri. În acest caz, lucrăm cu un plan de acțiune departamental și KPI, pentru ca standardele de performanță să fie definite și implementate la un nivel uniform, în companie.
- Procese/Sisteme ineficiente
Context: companiile din această categorie se afla în mai multe etape – fie au crescut prea repede, fie nu au acordat, din diferite motive, suficientă atenție acestui aspect și devin atente abia când sunt observate erori repetate, pierderi și deficiențe care generează un consum de energie uriaș din partea managerilor.
Recomandări:
- analiza fluxurilor și realizarea unor diagrame de proces.
- definirea rolurilor principale și a activităților.
- alegerea unor sisteme suple și solide, care să permită implementarea fluxurilor. În practică, vedem că fluxurile și procesele sunt adaptate sistemelor limitate, fapt cu totul ilogic și ineficient.
- sistemele utilizate să fie integrate, cu alerte și sisteme de aprobare și control.
- Capital insuficient
Context: în această categorie se află startup-uri care au nevoie de un timp mare pentru realizarea produsului și punerea lui pe piață, de companiile cu marje relativ mici sau decapitalizate și care nu au un fond de rulment/finanțări curente, pentru a susține rulaje tot mai mari de stocuri și creanțe, dar si firmele cu pierderi și o structură financiară nebancabilă.
Recomandări:
- recomandam realizarea unei strategii financiare pe baza strategiei de dezvoltare, care să conțină o structură și acțiuni pentru stabilizarea unui capital de lucru sau un plan de atragere a unui investitor.
Concluzii
În practică, aceste axe de ineficiență și blocaj în calea scalării IMM-urilor acționează simultan. Provocarea este să identificăm care este zona cea mai sensibilă și să lucrăm cu prioritate acolo, în timp ce pregătim și celelalte acțiuni pentru ca progresul să fie uniform.
Pentru capital, se pot găsi opțiuni, dar este imposibil de realizat acest obiectiv, în cazul în care celelalte elemente nu sunt puse la punct.
Coordonarea proiectului de scalare solicită abilități de management de program (proiecte multiple sincronizate) și recomandăm să se aloce un responsabil de proiect care nu este implicat în operațiunile zilnice și care poate fi intern/extern.
Cum știi că urmează o scădere, în business? (Intertitlu mai mare, eventual cu culoarea capitolului)
În evoluția fiecărui business sunt etape de platou, corelate sau nu cu situația macroeconomică sau cu rezultatele consolidate ale companiilor din industrie. Identificarea acestor etape presupune o abordare oscilatorie, de la sistemul homeostatic bazat pe rezultate anterioare și sistemul evolutiv. Din această dualitate, rezultă saltul de creștere următor.
Analizăm în continuare, din patru unghiuri diferite (statusul vânzărilor, strategia de marketing, productivitatea și inovațiile tehnologice) și prezentăm care sunt principalele vulnerabilități ale afacerilor romanești din transporturi și logistică, cu scopul de a depista din timp o scădere în business, identificând semnale și aplicând metode de verificare potrivite.
Încetinirea vânzărilor
Sunt câteva semnale care pot anunța din timp o scădere a veniturilor.
Un instrument util pentru a identifica o scădere în cifra de afaceri proiectată este Diagrama Boston Consulting Group. Se analizează produsele/serviciile în funcție de potențialul de creștere a pieței/industriei, respectiv în funcție de cota de piață.
De exemplu, dacă analizăm activitatea de transport internațional pe țări/rute și corelat cu industria în care activează clienții, identificăm un potențial de creștere/scădere a volumului de activitate în perioada următoare și putem pregăti/ajusta capacitatea în consecință și, în același timp, în caz de scădere, să estimăm capacitatea disponibilă și să stabilim cum o folosim, pe ce segmente putem aloca vehiculele/șoferii fără activitate.
Practic, analizând aceste elemente cu cifre (indicatori non-financiari), determinăm o tendință de scădere a vânzărilor, care se va concretiza în scăderea performanței financiare a afacerii. Contextul macro este esențial (am văzut implicațiile pandemiei, războiului și putem analiza cum ne impactează reconfigurarea rutelor de transport).
Strategia de marketing
O provocare întâlnită în toate afacerile, indiferent de complexitate sau mărime, este alinierea strategiei de vânzări cu strategia de marketing, fapt care determină dispersarea bugetelor și un ROI (return of investment) în afara țintelor stabilite.
Analiza gradului de conversie, de la etapa de lead, la vânzare (lead generation-lead nurture-sales), comparativ, de la o perioadă la alta sau de la o campanie la alta, arată modul în care activitatea de marketing susține creșterea cifrei de afaceri, în mod real.
Campaniile de marketing B2B trebuie să fie focusate, pentru extinderea portofoliului și brand awareness. Măsurarea performanței campaniei de marketing vs. țintele stabilite arată în ce măsură această activitate a fost corect definită și cum se pot îmbunătăți rezultatele.
Scăderea productivității
Productivitatea (cifra de afaceri/nr. angajați, profit operațional/nr. angajați) este un indicator care trebuie gestionat pe baza analizei fluxurilor operaționale și a indicatorilor de proces/activitate.
Pe fondul unei capacități de producție subutilizate, se poate instala o scădere de productivitate, care, ulterior, penalizează creșterea cifrei de afaceri.
De exemplu, într-o companie care oferă servicii de depozitare și logistică, în perioadele extrasezoniere există riscul ca managementul activităților să fie relaxat, productivitatea scade natural și este greu, ulterior, să se revină la bunele practici.
Inovații tehnologice
Pentru a înțelege aceasta axă care generează scăderi, un exemplu la îndemână este modul în care comerțul online a crescut în ultimii 3 ani, respectiv tendința de revenire, pe anumite segmente, la comerțul tradițional. De aici, rezultă modificări în cererea de transport, de care companiile din domeniu e bine să țină cont.
În perioada pandemică și, ulterior, în contextul războiului, lanțurile de aprovizionare au suferit modificări și asistăm la o trecere de la fluxuri globale, la fluxuri regionale/locale, în funcție de domeniul de activitate.
Concluzie
Utilizarea exclusivă a indicatorilor financiari este depășită, în condițiile actuale, într-un cadru de concurență și cu standarde de performanță ridicate. Recomandăm ca Tabloul de Bord care se utilizează în deciziile strategice să conțină indicatori non-financiari, care să anunțe cât mai devreme o eventuală scădere a afacerii.
Ioana ARSENIE
strateg financiar,
Trusted Advisor Strategy & Finance
ioanaarsenie.ro
