Pentru a supravieţui, ba chiar a te dezvolta, pe timpuri de criză, unul dintre cele mai importante elemente este echilibrul corect între asumarea unor riscuri calculate şi cunoaşterea costurilor tale reale. Dar nu numai atât. Trebuie să ştii cum să identifici oportunităţile, să ai forţa de a profita de ele şi, de asemenea, un nivel înalt de flexibilitate şi motivaţie. Despre toate acestea, dar şi despre multe altele, am discutat cu Kees Kuijken, CEO al Kuijken Logistics Group (KLG) Europe.
Ziua Cargo: Care este importanţa României pentru KLG?
Kees Kuijken: Am demarat activitatea în România pentru că am crezut şi credem încă foarte mult în această piaţă. Şi ne vom dezvolta în continuare. În acest an, ne vom extinde facilităţile din Bucureşti în prima etapă cu 10.000 mp iar în cea de-a doua etapă cu încă 10.000 mp de depozite pentru activităţi cross-docking.
De asemenea, am cumpărat un teren la Turda şi este posibil să ne mutăm acolo facilităţile de la Cluj. Ne gândim foarte serios şi la Constanţa. Nu vom extinde încă depozitul din Bacău, dar şi acesta este un centru foarte important pentru noi. Mulţi dintre competitorii noştri nu vor să meargă în acea direcţie, motivând că nu sunt volume suficiente, iar acest lucru ne conferă avantaje. Într-un fel, este parte a unei nişe.
Personal, România este pentru mine ca a doua casă.
Dorim să le arătăm românilor că au foarte multe oportunităţi şi că trebuie să aibă mai multă încredere în propriile lor posibilităţi. Dacă ne uităm la ce s-a întâmplat în ultimii 5-10 ani, putem observa multe schimbări pozitive în România. Dar din punct de vedere economic, încă depinde foarte mult de alte pieţe europene. În sectorul logistic sunt încă multe de făcut. Pe de altă parte, este o industrie matură, aflată încă în dezvoltare. Ce încercăm să facem noi, ca firme olandeze, prin intermediul EGP – European Gateway Platform, este să generăm unele schimbări în România. Am încercat să obţinem amânarea TVA şi, de asemenea, să ridicăm nivelul educaţiei în domeniu prin studii superioare sau mastere de specialitate. Dar totul merge foarte lent. Consider că, prin intermediul Portului Constanţa, România este poarta de intrare perfectă către S-E Europei. Toată lumea invocă mereu scuza infrastructurii, dar nu cred că aceasta e cea mai mare problemă. Cred că Guvernul are posibilitatea de a face anumite ajustări minore pentru a acorda mai multe facilităţi importatorilor şi exportatorilor, care vor atrage multe afaceri în România.
Consider că schimbările fiscale pot fi adoptate şi pe timpuri de criză.
Comentariul Guvernului, că nu ar fi capabili să administreze situaţia în termeni de cash-flow, nu este adevărat. Amânarea TVA afectează veniturile pe de o parte, dar, atrăgând mai multe afaceri din afară, atrage, pe de cealaltă parte, taxe vamale şi venituri din alte surse.
Există diferenţe între impactul crizei asupra ţărilor din Vestul Europei şi asupra celor din Est?
Cea mai mare diferenţă este că în Vest oamenii au bani, dar nu îi cheltuiesc, iar în România veniturile sunt mult mai scăzute, dar oamenii continuă să cheltuiască. Poate nu la fel de mult ca înainte, dar pun de-o parte mai puţin decât olandezii, de exemplu. Şi, în definitiv, economia de asta are nevoie – să se cheltuie bani.
Cred că România va ieşi din criză mai devreme decât unele ţări din Europa de Vest.
Politica de finanţe a statului este foarte bună. Au fost aplicate măsuri drastice cu salariile şi cheltuielile, dar, până la urmă, acestea au asigurat o structură financiară bună în România, cel puţin pentru a o menţine pe linia de plutire. Alte ţări, cum ar fi Grecia, Cipru, dar şi Italia sau Spania, au făcut exact opusul şi au cheltuit mai mulţi bani, pe care nu îi au.
România urmăreşte tendinţele vestice în logistică?
Situaţia are mai mult de a face cu tendinţele globale. Dacă producţia nu poate acoperi consumul, sunt nişte reguli. Acum a scăzut consumul, astfel încât trebuie să îţi adaptezi supply-chain-ul situaţiei prezente de pe piaţă. În trecut, industria logistică românească se concentra mai mult pe transport intern sau internaţional, dar şi pe subcontractare pentru companiile vestice. De aceea, industria românească nu a adoptat foarte multe iniţiative, pentru că se adapta la ce se întâmpla în Vestul Europei.
În ultimii ani industria logistică românească a devenit din ce în ce mai matură.
Ştie să îşi identifice propriile oportunităţi, propriile puncte forte şi îşi cunoaşte slăbiciunile. Desigur, se uită la ce se întâmplă aici, dar şi aici este la fel, trebuie să fim atenţi la ce se întâmplă în alte părţi ale Europei sau ale lumii şi, de asemenea, la ce fac competitorii noştri. Dacă merg mai bine decât noi, trebuie să ne adaptăm sau chiar să încercăm să fim mai eficienţi decât ei. Cred că trebuie să fiţi realişti şi să fiţi mulţumiţi cu dezvoltările realizate, în loc să vă „acuzaţi” că nu aveţi încă sistemele sofisiticate din America sau din alte regiuni. Mult mai importantă este viteza cu care recuperaţi teren.
Aţi decis recent înfiinţarea KLG Trucking. De ce acum?
De ce nu acum? Am început în România în 2006 şi dezvoltarea noastră acolo a fost perfectă. În termenii costurilor pe kilometru, cele din România şi Bulgaria sunt cele mai scăzute din Europa şi de aceea am decis să începem propria noastră companie de transport rutier, care să poată oferi un nivel bun de servicii cu tehnologie modernă, cu şoferi bine pregătiţi, şi considerăm că există cerere pentru aşa ceva în Europa. Avem 35 camioane pentru moment, dar intenţia este să creştem în timp.
Principalul obiectiv al acestei companii este transportul intra-comunitar şi cel către Vestul Europei.
Cel mai important volum de afaceri pe care îl avem la nivel de grup este încă între Olanda şi Franţa, administrat de către biroul nostru de la Eindhoven, de cele mai multe ori cu propriile noastre camioane. Aici, în Venlo, ne concentrăm foarte mult pe regiunile de limbă engleză şi germană şi pe Estul Europei, inclusiv România, dar şi zona balcanică, cu Bulgaria, Kosovo, Serbia, Grecia. Însă şi Rusia este o piaţă foarte importantă pentru noi.
Se manifestă şi în Vestul Europei o presiune pe preţuri?
Întotdeauna există presiune pe preţuri. Nu cred că este o diferenţă foarte mare între nivelul preţurilor din România şi cel de aici. Lucrez în domeniu de peste 30 de ani şi nu pot spune că am cunoscut timpuri mai relaxate din punctul acesta de vedere. Chiar şi când era capacitate insuficientă pe piaţă, cum era în 2007 – începutul lui 2008, preţurile nu au crescut.
Cred că e mult prea uşor să spui că preţurile sunt proaste. Da, sunt proaste, dar întotdeauna a fost aşa. Nu sunt preţuri de dumping numai în România, ci şi aici.
Cea mai mare problemă este că oamenii nu îşi cunosc nivelul de costuri. Dacă nu ştii ce costuri ai, nu ştii niciodată când să spui nu. Dacă, de exemplu, ai un cost de 1 şi vinzi la 1,2, iar clientul oferă 0,8, ştii că vei pierde bani. Dar dacă nu ştii că te costă 1, cum poţi adopta o decizie corectă?
S-au schimbat centrele de influenţă în ultima vreme din China către America de Sud sau alte regiuni?
Cel puţin pe termen scurt, nu văd America de Sud ca un competitor pentru China. În opinia mea, puterea Chinei este incredibilă şi va mai creşte. Dar, de exemplu, dacă vreau să vând anumite produse în Europa, voi vrea să le cumpăr în cele mai bune condiţii posibil. Acum câţiva ani, China era soluţia cea mai bună. Ce putem observa acum la unii dintre clienţii noştri e că îşi mută producţia din China înapoi în Turcia sau S-E Europei. În acest sens, România este o ţară foarte interesantă.
În urmă cu 3-4 ani, majoritatea producţiei de textile s-a mutat din România, dar acum începe încet-încet să se întoarcă aici.
Diferenţa de preţ dintre China şi România se micşorează. De asemenea, România are avantajul de a fi membră a UE, distanţa faţă de Vestul Europei este mult mai mică, timpii de tranzit şi calitatea sunt mult mai bune decât în China. deci, da, sunt elemente care se mută înapoi în Europa şi cred că România şi Bulgaria vor beneficia de pe urma acestui trend.
Aveţi deja activităţi în China?
Avem de aproape 7 ani o reprezentanţă în Beijing, iar din acest an, de la 1 mai, am început activitatea cu KLG Logistics Shanghai, într-un joint venture cu un agent chinez. În cadrul unor discuţii cu un client, a indicat faptul că nu este mulţumit cu activităţile logistice din China şi caută alternative. Procesul a început în septembrie-octombrie anul trecut. Iniţial, a fost o listă lungă de 12 companii, apoi au rămas 2 companii în cursă, care au avut o perioadă de probă de 3 săptămâni. Am fost cei mai buni din punctul de vedere al performanţelor şi clientul a decis că suntem cea mai bună alegere. Am încheiat un contract cu ei pentru a administra tot fluxul lor din China către Europa, pe anumite segmente. La momentul de faţă lucrăm doar pentru acest client, dar ne vom dezvolta. Când vom fi mulţumiţi de forţa organizaţiei noastre acolo, cu siguranţă că vom oferi acelaşi tip de activităţi şi altor potenţiali clienţi.
Deci încă există oportunităţi de dezvoltare chiar şi pe timpuri de criză. Întotdeauna există oportunităţi pentru o companie. Problema este că trebuie să ştii cum să le identifici şi trebuie să ai puterea financiară de a-ţi asuma anumite riscuri calculate. În perioada de probă, am cheltuit mult pe acest proiect şi ştiam că, dacă nu câştigăm contractul, nu vom avea cum să amortizăm aceste cheltuieli. Trebuie să ai resursele şi capacitatea financiară de a investi, ştiind că poate rezultatul o să fie zero. Pe de cealaltă parte, dacă te pregăteşti bine şi ai încredere în propriile abilităţi, ştii că ai mari şanse să obţii contractul – şi asta s-a şi întâmplat în acest caz.
Care este importanţa motivaţiei personalului KLG?
Aceasta este una dintre valorile fundamentale ale companiei noastre – faptul că suntem oameni bine pregătiţi şi motivaţi. Cultura în cadrul companiei noastre este de a oferi tuturor cât mai multe oportunităţi. În cazul în care cineva caută un loc de muncă nou, banii sunt întotdeauna foarte importanţi. De cele mai multe ori, chiar pe primul loc.
Dar cred că satisfacţia în muncă este mai valoroasă decât banii.
Dacă oamenii sunt trataţi cu respect, dacă ştiu că pot evolua în plan personal în cadrul unei companii, că pot face ceea ce le place cel mai mult, este extrem de important. Pentru că de cele mai multe ori ceea ce le place cel mai mult este şi ce fac mai bine. Dacă poţi, ca firmă, să echilibrezi acest aspect şi să ghidezi anumiţi oameni în anumite direcţii, n-ai decât de câştigat, iar ei câştigă la rândul lor. De asemenea, trebuie să fii atent să nu ai prea mulţi oameni care să se canalizeze în aceeaşi direcţie; trebuie să monitorizezi acest aspect şi să oferi tuturor oportunitatea de a creşte. Şi asta e valabil şi pentru România.
Care este rolul inovaţiei în logistică?
Dacă rămâi tot timpul la acelaşi nivel, jucătorii de pe piaţă care erau în urma ta vor recupera şi te vor depăşi. De ce ar vrea un client să lucreze cu tine dacă nu poţi oferi cele mai noi elemente, cum ar fi de exemplu „track&trace”? Ca parte a pieţei, creăm anumite instrumente care încep să le placă oamenilor. Dacă jumătate de piaţă le oferă şi cealaltă jumătate nu – şi nu există o diferenţă prea mare de preţ, atunci clienţii îi vor alege pe cei care le oferă. Nu spun că trebuie să fii întotdeauna primul, dar trebuie să monitorizezi tendinţele foarte atent. Sunt tendinţe utile în care va trebui să investeşti şi care vor deveni pe termen mediu importante pentru clienţi.
Care sunt avantajele unei companii de familie în competiţia cu un grup multinaţional?
Principalul avantaj al unei afaceri de familie este că deciziile se pot adopta foarte rapid. Fratele meu şi cu mine suntem amândoi foarte aproape de activitatea concretă de zi cu zi. Ştim ce se întâmplă, ne cunoaştem clienţii, personalul, abilităţile, capacităţile, dar şi slăbiciunile.
Putem decide foarte rapid dacă trebuie să schimbăm sau să adaptăm o strategie, să investim în ceva sau să începem pe o nouă piaţă.
În cadrul marilor companii, cineva are o idee, se duce şi i-o prezintă managerului său, care merge la şeful lui şi tot aşa. Este mai puţină flexibilitate. Până să ajungă la CEO, durează, apoi trebuie să se gândească, să ceară studii de fezabilitate şi doi ani mai târziu se trezesc că este prea târziu şi companiile de familie au făcut-o de mult. Liniile scurte de decizie, flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt unele dintre principalele avantaje. Dar cel mai mare dintre ele este faptul că nu muncim pentru acţionari, ci pentru noi înşine. Ştim ce se întâmplă pe piaţă şi dorim să oferim produsul de care are nevoie clientul, cu valoare adăugată.
Vă mulţumim pentru timpul acordat.
Raluca MIHĂILESCU
Venlo, Olanda
raluca.mihailescu@ziuacargo.ro
