În continuarea articolului anterior, publicat în numărul din decembrie 2013 al revistei Ziua Cargo, în care am introdus conceptul de avantaj competitiv durabil, descriind evoluţia acestuia în timp şi principalele paradigme ce s-au construit în jurul acestui concept, în cadrul prezentului articol voi analiza procesul creării avantajului competitiv la nivelul firmei, precum şi condiţiile necesare pentru ca acesta să devină durabil.
O definiţie larg acceptată a strategiei competitive este: „un set integrat de acţiuni, ce produce un avantaj de durată în faţa competitorilor“ (Coyne, 2000). Aharoni (1993) consideră că „strategia este o urmare a unor încercări ale firmei de a obţine şi susţine un avantaj competitiv în faţa altor firme.“ Unul dintre pilonii fundamentali ai succesului pe termen lung al unei companii este reprezentat de către crearea şi menţinerea unui avantaj competitiv durabil. Dar ce reprezintă avantajul competitiv durabil? Cum poate fi avantajul competitiv obţinut şi mai ales păstrat, durabilitatea sa fiind ameninţată de factori multipli, precum schimbările rapide din economie sau accesul facil la informaţie? Ce trebuie să facă o companie pentru a-şi maximiza şansele de succes, atât în prezent cât şi în viitor? Care este setul de condiţii necesar a fi realizate pentru a atinge avantajul competitiv durabil? Acest capitol va încerca să ofere unele răspunsuri acestor întrebări esenţiale pentru activitatea firmei. Deşi schimbările la nivel macroeconomic, societal şi instituţional, precum şi la nivel microeconomic sunt din ce în ce mai rapide şi profunde, iar una dintre consecinţe este dificultatea predictibilităţii poziţiei competitive viitoare a firmei, consider că, în continuare, există modalităţi de atingere a avantajului competitiv durabil. Aceasta presupune o abordare integrată de management strategic, în care sunt considerate şi potenţate resursele, capabilităţile şi competenţele distinctive ale firmei, pentru atingerea scopurilor strategice definite, în contextul dinamic al evoluţiei mediului extern firmei (clienţi, competitori, noi modele de business, acţionari, „stakeholders“ şi alţii). Dacă privim acest proces al creării avantajului competitiv durabil în cadrul unei economii în tranziţie, precum cea a României, sar putea spune uşor că şansele de reuşită sunt şi mai mici decât cele ale unei firme ce activează într-o economie matură, cu „reguli ale jocului“ mult mai bine definite şi mai predictibile. Totuşi, ţinând cont de predominanţa unui management empiric în multe dintre firmele din România în ultimii 20 de ani, mai ales în cadrul firmelor locale, consider că abordarea acestui subiect are o relevanţă particulară, explicând de ce trecerea la un sistem de management strategic este necesară; astfel, subiectul poate depăşi stadiul de teorie şi poate avea valenţe practice, utile pentru dezvoltarea pe termen lung a unei firme româneşti. În realizarea analizei procesului creării avantajului competitiv durabil la nivelul firmei am combinat latura teoretică (studii proprii academice, cercetare ştiinţifică existentă) cu cea practică, a activităţii mele din ultimii 9 ani, de consultant de management în domeniul strategiei firmei, precum şi de manager ce creează şi implementează strategia de dezvoltare a firmei. Un prim pas pe drumul creării avantajului competitiv durabil îl reprezintă analiza situaţiei actuale a firmei în contextul mediului economic, politic şi social existent, precum şi definirea strategiei sale de dezvoltare. Un al doilea pas îl reprezintă implementarea strategiei şi alinierea organizaţională şi a proceselor, pentru atingerea avantajului competitiv. A treia etapă este, de fapt, un proces continuu de adaptare şi ajustare a rezultatelor obţinute în urma parcurgerii primelor 2 etape, de valorificare a competenţelor şi capabilităţilor unice ale firmei în vederea creării de valoare adăugată pentru client în principal, şi pentru „stakeholders“ în secundar; astfel, se pot crea premisele ca avantajul competitiv obţinut să fie şi durabil. Pe parcursul acestui articol voi analiza în detaliu cele trei etape ale procesului creării avantajului competitiv durabil la nivelul firmei.
Analiza situaţiei actuale a firmei
Constituie punctul obligatoriu de plecare pentru definirea ulterioară a strategiei de dezvoltare. Cunoscută sub diverse denumiri în literatura de specialitate (analiza „As Is“, „Due Diligence“ etc), este în mod frecvent rezultatul unui proiect de consultanţă (externă sau internă a firmei), având drept finalitate stabilirea strategiei de dezvoltare a firmei. În cadrul analizei situaţiei existente, într-o prima etapă se culeg date despre toate elementele importante, atât din universul interior cât şi din cel extern firmei, precum:
• Sistemul de management executiv al firmei;
• Activele, tangibile şi intangibile;
• Structura sa organizaţională, interacţiunea dintre departamente;
• Fluxurile informaţionale din cadrul firmei;
• Procesele operaţionale;
• Datele financiare;
• Sistemele şi serviciile suport (Financiar, I.T., H.R.);
• Alinierea scopurilor şi obiectivelor generale ale firmei cu cele particulare ale departamentelor; alinierea scopurilor şi obiectivelor cu motivaţiile individuale ale factorilor de decizie şi ale salariaţilor în general;
• Influenţa acţionariatului firmei asupra deciziilor sale operaţionale şi strategice;
• O radiografie completă a lanţului valoric („Value Chain Analysis“) în care este angrenată firma: interacţiuni cu furnizori, clienţi, alţi terţi;
• Sectorul de activitate economică şi piaţa relevantă, în evoluţia lor dinamică (competitori direcţi şi indirecţi, autorităţi publice şi de reglementare, legislaţie specifică);
• Cadrul de reglementare al pieţei şi influenţa pe care statul o poate exercita asupra activităţilor firmei;
• Impactul activităţii firmei asupra mediului înconjurător;
• Modalităţile de luare a deciziilor, atât în ceea ce priveşte deciziile operaţionale, cât mai ales deciziile strategice, pe termen mediu-lung.
Rezultatele obţinute pot fi convertite într-un model de analiza „As Is“, precum modelul SWOT („Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats“), care să constituie baza viitoarei construcţii a strategiei de dezvoltare a firmei. Un punct critic îl constituie identificarea resurselor, a competenţelor şi capabilităţilor strategice şi unice pentru firmă; acestea vor constitui baza avantajului competitiv durabil. Pentru identificarea resurselor strategice ale firmei, diverşi autori au propus o serie de „teste“ (vezi Barney, 1991; Prahalad and Hamel, 1994; Amit şi Shoemaker, 1995), cele mai relevante fiind:
– Testul superiorităţii competitive, care evaluează dacă şi în ce măsură respectiva resursă contribuie la diferenţierea firmei faţă de competitorii săi;
– Testul imitabilităţii, care analizează dificultatea competitorilor actuali şi potenţiali de a imita/copia acea resursă;
– Testul substituibilităţii, care estimează cât de dificil este pentru competitori să înlocuiască respectiva resursă cu o alternativă ce oferă aceleaşi avantaje;
– Testul însuşirii beneficiilor, care estimează dacă firma ce deţine resursa va reuşi să îşi însuşească o parte din valoarea adăugată oferită în piaţă;
– Testul timpului, care măsoară dacă beneficiile aduse de către resursă este probabil să fie generate pentru o perioadă îndelungată. Resursele strategice pot fi: active tangibile sau intangibile (brand, reputaţie, know-how), financiare, de personal, organizaţionale.
Competenţele şi capabilităţile strategice pot fi, la rândul lor, împărţite în patru categorii:
– Capacitatea de inovare – identificarea noilor tendinţe în ceea ce priveşte cererea şi dezvoltarea de noi produse, servicii şi procese ce adaugă plus valoare pentru clienţi, îmbunătăţirea continuă a performanţelor manageriale şi operaţionale;
– Capabilitatea operaţională – abilitatea de a produce şi livra în mod eficient produse către client, asigurând permanent o listă de priorităţi competitive, precum: calitate, flexibilitate, timp redus de livrare, eficienţă, cost scăzut, fiabilitate;
– Capabilitatea de marketing şi vânzări – abilitatea de a promova şi vinde produsele în mod eficient şi profitabil;
– Capabilitatea de prognoză a evoluţiilor viitoare ale mediului endogen şi exogen firmei.
În urma identificării resurselor, competenţelor şi capabilităţilor strategice ale firmei, se vor defini activităţile strategice (ce vor fi măsurate prin indicatori specifici: „KPI – Key Performance Indicators“) şi ulterior strategia de dezvoltare a firmei, pentru atingerea avantajului competitiv durabil.
Definirea strategiei de dezvoltare a firmei
Strategia de dezvoltare a firmei nu reprezintă o simplă sumă a activităţilor strategice ale firmei; pentru a ajunge la definirea strategiei, este necesară definirea obiectivelor strategice pe care firma doreşte să le atingă. O modalitate de proiectare în viitor a activităţilor strategice actuale, prin intermediul definirii obiectivelor pe termen lung, este „harta strategică“, care ţine cont de multiple perspective şi poate îngloba astfel în strategia adoptată toate perspectivele esenţiale ale firmei. Este important a se face distincţie între strategie şi eficacitate operaţională, prin prisma avantajului competitiv. Dacă eficacitatea operaţională este un lucru necesar, aceasta nu este şi suficientă pentru păstrarea avantajului competitiv, deoarece poate fi replicată mai devreme sau mai târziu de către competitori. În definiţia lui Michael Porter, strategia constă în crearea unei poziţii unice, valoroase, care implică un ansamblu distinct de activităţi. Esenţa poziţionării strategice constă în alegerea unor activităţi diferite de ale competitorilor, care, în urma creării de valoare adăugată, oferă avantaj competitiv.
În numărul următor: Implementarea strategiei şi alinierea organizaţională şi operaţională la strategia adoptată
Gabriel ANDRONESCU
gabriel.andronescu@chep.com
