Implementarea strategiei
Din momentul în care strategia de dezvoltare a firmei a fost stabilită, începe procesul de implementare a sa. Pentru aceasta, în multe situaţii sunt necesare schimbări la nivel operaţional, funcţional şi organizaţional.
Una dintre metodele des utilizate de aproape jumătate dintre companiile din Europa şi din SUA, în vederea implementării strategiei, alinierii organizaţionale şi operaţionale la strategia adoptată şi măsurării activităţilor, proceselor şi rezultatelor esenţiale pentru succesul firmei, îl constituie „Balanced Scorecard (BSC)“. Deşi BSC poate ajuta şi la definirea obiectivelor şi a strategiei (a se vedea „harta strategică“), rolul său primordial îl reprezintă echilibrul („balance“) între diversele procese şi activităţi ale firmei (interne şi externe). Deoarece acestea sunt ca un lanţ, atât de rezistent cât cea mai slabă veriga a sa, este tot atât de important echilibrul între activităţi, cât şi activităţile individuale. BSC inter-relaţionează aspectele interne ale firmei cu cele externe, aspectele financiare cu cele non-financiare, activităţile din trecut şi prezent cu cele din viitor, totul în cadrul strategiei de dezvoltare definite. În ceea ce priveşte alinierea organizaţională şi operaţională la strategia adoptată, aceasta necesită alinierea următoarelor elemente:
• Sisteme de management
• Sisteme de planificare
• Sisteme informatice
• Sisteme de control
• Sisteme de evaluare
• Sisteme de remunerare
• Sisteme bugetare
• Structura organizaţională
• Departamente şi responsabilităţi
• Interacţiunea dintre departamente şi persoane
• Cultura firmei
• Stilul de management
Comunicarea, un element esenţial
Comunicarea către organizaţie a noii strategii şi a măsurilor sale de implementare este esenţială pentru succesul implementării. Un studiu realizat de către David P. Norton şi Robert Kaplan pe un eşantion de 200 de companii din SUA a avut drept concluzie că, în majoritate, companiile nu reuşesc să implementeze corect strategia proprie. Deşi 90% dintre companiile intervievate considerau că o înţelegere clară a strategiei şi a implementării sale era un factor esenţial pentru succes, mai puţin de 60% dintre top manageri şi mai puţin de 10% dintre angajaţi au afirmat că deţin o înţelegere clară a strategiei; mai puţin de 18% dintre top manageri au considerat că strategia a fost corect implementată. De aceea, atât comunicarea către organizaţie cât şi alinierea diverselor departamente sunt esenţiale; un exemplu: când poziţia strategică este definită, aceasta are tipic un impact minim asupra departamentelor operaţionale, iar comunicarea naturală dintre departamentul de strategie/marketing/dezvoltarea afacerii şi cel operaţional este destul de redusă – este esenţială în consecinţă alinierea departamentului operaţional cu liniile strategice agreate. Un aspect fundamental pentru implementarea strategiei îl reprezintă includerea în etapele iniţiale a întregului personal al firmei în acest proces. Înţelegerea de către angajaţi a motivelor şi a rezultatelor estimate în urma implementării strategiei este esenţială pentru implicarea întregii firme în acest proces şi, în consecinţă, în maximizarea şanselor sale de reuşită. Un aspect la fel de important precum implementarea strategiei este acela de măsurare a rezultatelor obţinute. În funcţie de activităţile ce sunt măsurate, vor fi utilizați indicatori specifici; pot fi folosiţi indicatori uzuali (precum rata rentabilităţii activelor) sau indicatori creaţi pentru respectiva activitate (precum numărul de reclamaţii din partea clienţilor). Un exemplu de măsurare a gradului de satisfacţie al clienţilor îl reprezintă solicitarea de feed-back din partea acestora cu privire la gradul de satisfacţie în legătură cu produsele/serviciile obţinute, precum şi cu probabilitatea de a recomanda firma către alţi potenţiali clienţi (clienţii completând un formular de satisfacţie, denumit „Net Promoter Score“). Măsurarea oferă un barometru pentru gradul de succes al implementării şi are un efect direct asupra comportamentului angajaţilor, care, la rândul lor, sunt stimulaţi pentru realizarea la parametri ridicaţi a respectivei activităţi.
Obstacole
Pentru a avea succes în procesul de implementare a strategiei, trebuie să fie surmontate câteva obstacole:
• Top Management: A implementa strategia presupune implicarea directă a top managementului, dar top managerii de multe ori nu înţeleg că acest proces reprezintă un proces de management diferit, care nu a existat în organizaţie până la momentul respectiv; de aceea, ei trebuie să înţeleagă şi să practice acest nou mod de management şi să aprobe toate schimbările necesare introduse de BSC;
• Structura organizaţională: În multe situaţii, organizaţia este structurată în jurul unor funcţii centrale şi/sau descentralizată în funcţie de produs sau regiune de acoperit, pentru a se ajusta necesarului de producţie de masă. Aceste structuri sunt deseori ineficiente în desenarea noilor strategii economice, ce necesită abordări cros-funcţionale pentru a implementa direcţii strategice legate de externalizare, abordare client etc. Pentru aceasta, este necesară o restructurare graduală însoţită de o comunicare eficientă;
• Departamente şi procese: Managementul strategiei trebuie conectat cu managementul operaţional (buget, HR) pentru o implementare de succes a strategiei. Această legătură e însă dificil de realizat în multe cazuri, strategia şi operaţiunile fiind departamente izolate, cu arhitecturi şi centre de comandă distincte. Este important să se găsească punţile de legătură, mai ales în domenii precum managementul resurselor şi al proceselor esenţiale, precum şi în domeniul schimbărilor organizaţionale, ale obiectivelor şi măsurării acestora.
Definirea şi implementarea corectă a strategiei constituie premisele solide ale avantajului competitiv. Un alt studiu realizat de către David P. Norton a constatat că în timp ce 90% din companii nu reuşesc să implementeze corect strategia aleasă, restul de 10% care reuşesc acest lucru beneficiază de un cert avantaj competitiv, ce poate fi durabil în situaţia în care compania foloseşte un sistem permanent de revizuire, adaptare şi îmbunătăţire a rezultatelor obţinute.
Avantajul competitiv durabil – rezultat al implementării strategiei adecvate
Avantajul competitiv este relevant şi poate deveni durabil atunci când există următoarele condiţii:
• Clienţii percep o diferenţă clară de superioritate a unor caracteristici de bază ale produsului sau serviciului firmei, faţă de caracteristicile produselor sau serviciilor competitorilor;
• Această diferenţă este cauzată de o diferenţă de resurse şi capabilităţi între firmă şi competitorii săi;
• Atât diferenţa de caracteristici ale produselor/serviciilor, cât şi diferenţa de resurse şi capabilităţi este probabil să dureze în timp.
Privind de data aceasta în interiorul firmei, pentru ca poziţia strategică ce creează avantaj competitiv să fie durabilă, este necesară compatibilitatea între activităţile firmei; această compatibilitate se poate reflecta în mai multe planuri:
• Fiecare activitate se desfăşoară în concordanţă cu strategia de dezvoltare a firmei, astfel cumulându-se avantajele competitive ale tuturor activităţilor;
• Activităţile se susţin şi se potenţează reciproc – astfel sunt mult mai greu de imitat/copiat de către competitori.
De asemenea, pentru ca avantajul competitiv obţinut să fie durabil, este necesar ca în lanţul valoric, firma să producă constant o valoare adăugată pentru clienţii săi, din care să reuşească să îşi însuşească o parte, prin marja de profit practicată. Dar avantajul competitiv durabil se poate eroda nu numai din cauza factorilor comparativi enunţaţi anterior, ci şi din cauza efectelor scăderii utilităţii marginale a consumatorilor, pentru produsele/serviciile ce pot fi afectate de aceasta, riscul fiind diminuarea în absolut a volumului cererii. În opinia mea, avantajul competitiv poate deveni cu adevărat durabil doar atunci când viziunea de afaceri este mai cuprinzătoare decât cea clasică, ce are drept scop ultim obţinerea de profituri superioare competitorilor. Astfel, capacitatea de învăţare, de inovare şi reputaţia firmei devin cele mai importante active ale acesteia. Capacitatea de învăţare se referă atât la trecut şi prezent, cât mai ales la viitor. O analiză atentă şi permanentă a mediului endogen şi exogen firmei constituie fundamentul decizional, esenţial pentru dezvoltarea sa durabilă. Capacitatea permanentă de inovare este o abilitate complexă, ce devine determinantă pentru evoluţia firmei. Aceasta îi permite să creeze continuu noi surse de avantaj competitiv sau, eventual, chiar noi pieţe pe care le poate exploata în calitate de prim sosit.
Buna reputaţie
Reputaţia firmei este probabil cel mai important activ intangibil al acesteia. Datorită faptului că, de obicei, se clădeşte într-un timp îndelungat, este şi greu imitabilă de către competitori. Însă imaginea privită în oglindă arată că, dacă o reputaţie bună poate fi esenţială pentru obţinerea avantajului competitiv, deteriorarea sa poate avea consecinţe dezastruoase asupra acestuia. Iar reputaţia atât de greu câştigată poate fi pierdută mult mai rapid, pe fondul unor greşeli strategice ale firmei. O analiză interesantă a efectelor reputaţiei asupra avantajului competitiv durabil este realizată de către Luis Cabral. Se evidenţiază faptul că diferenţele persistente între performanţele unor firme se datorează în mare parte motivaţiilor investiţionale endogene: firmele care se bucură de o reputaţie corporativă sporită investesc mai mult în aspectele legate de reputaţie. Aceasta determină ca diferenţele dintre firme să crească sau, în cel mai bun caz, să rămână constante. Un alt factor care determină decalajele datorate impactului reputaţiei este dat de faptul că s-a constatat că efectele nerealizării unor aşteptări (cum ar fi, de exemplu, ale investitorilor în ceea ce priveşte un rezultat aşteptat al firmei) au un mult mai mare impact decât realizarea unui rezultat mai bun decât cel aşteptat. Penalizarea pierderii reputaţiei este drastică. În sensul pe care i-l ofer eu, reputaţia firmei înglobează un set de aspecte esenţiale pentru succesul pe termen lung al firmei, precum:
– Marca proprie
– Sistemul propriu de valori
– Respectul pentru mediul înconjurător
– Implicarea în viaţa socială (eventual în comunitatea de care aparţine firma)
– Dimensiunea etică a afacerii
Firmele care pun în centrul atenţiei aspectele legate de reputaţie sunt cele care au cele mai mari şanse de dezvoltare şi supravieţuire pe termen lung. Deşi deţinerea avantajului competitiv durabil poate ajuta o firmă să obţină în timp venituri mai mari decât ale competitorilor săi, există câteva circumstanţe în care firma respectivă poate să nu aibă succes:
• Dacă sectorul de piaţă nu este viabil; în multe cazuri, în special pentru introducerea de noi produse şi servicii, costurile minime de producţie şi distribuţie ale unui produs sau serviciu sunt mai mari decât valoarea acestuia pentru client. În acest caz, avantajul competitiv durabil asigură firmei doar faptul că este într-o poziţie mai bună decât competitorii săi, în niciun caz reuşită în piaţă;
• Dacă firma are probleme operaţionale; avantajul competitiv durabil poate să acorde un răgaz pentru remedierea acestor probleme, dar nu va putea salva într-un final şi firma;
• În situaţia în care competitorii adoptă o atitudine agresivă (de exemplu, reducere a preţului sau extindere de cotă de piaţă), mai ales în situaţia în care diferenţele faţă de competitori nu sunt mari.
De aceea este important ca din primul moment al evaluării situaţiei „As Is“ şi al elaborării strategiei, să fie considerate toate aspectele legate de firmă, de sectorul de activitate, de mediul extern, de tipul de avantaj competitiv ce se încearcă să fie obţinut.
În concluzie, drumul către atingerea şi păstrarea avantajului competitiv sustenabil este un drum lung, plin de exigenţe şi fără garanţii de succes, dar nu imposibil. Fiecare etapă a acestui drum este foarte importantă, de la analiza situaţiei curente şi definirea poziţionării strategice, trecând prin dificilul proces de implementare a strategiei, continuând cu etapa de măsurare şi interpretare a rezultatelor şi având ulterior un proces continuu de îmbunătăţire şi adaptare la noile realităţi prezente sau tendinţe viitoare din piaţă. Însă chiar şi fără atingerea avantajului competitiv durabil, o companie care a trecut prin toate aceste etape va avea nişte beneficii certe: îşi va cunoaşte afacerea mai bine, având avantajul privirii activităţilor şi rezultatelor din mai multe perspective (nu doar cea financiară); va avea angajaţi mai mulţumiţi, direct implicaţi în procesele de decizie şi/sau motivaţi pentru atingerea rezultatelor propuse; va fi un membru mai bun al comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea, prin includerea în cadrul activităţii sale şi a intereselor mai largi ale acesteia.
Concluzii
În această serie de articole, am prezentat avantajele pe care le poate avea firma atunci când abordează aspectele legate de afacere cu o viziune completă şi pe termen lung. Avantajul competitiv durabil nu este o himeră. Acesta poate fi obţinut printr-un proces complex de analiză a mediului endogen şi exogen firmei, de identificare a elementelor cheie care, într-un context dinamic din prezent şi mai ales din viitor, pot aduce acel plus de valoare pe care firma îl oferă terţilor cu care interacţionează. Însă după ce a fost obţinut, menţinerea avantajului competitiv presupune alinierea întregii structuri organizaţionale a firmei, a proceselor şi fluxurilor operaţionale şi informaţionale, pe o structură agilă şi flexibilă, ce poate fi adaptată rapid noilor condiţii anticipate din viitor. Printre cele mai importante „ingrediente“ în vederea obţinerii avantajului competitiv durabil, putem enumera: active intangibile precum reputaţia, capabilităţi precum cea de inovare, activităţi precum diversificarea prin combinarea resurselor sau externalizarea anumitor procese atunci când aceasta este necesară. Dar pentru a avansa pe drumul continuu către atingerea şi apoi menţinerea avantajului competitiv, firma are nevoie de un set integrat şi coerent de măsuri strategice, bine gândite şi implementate. Rolul cunoaşterii, al managementului strategic, al sistemului participativ al angajaţilor, toate se subsumează scopului dezvoltării durabile. Nu în ultimul rând, această abordare integrată cu privire la dezvoltarea durabilă a firmei aduce efecte pozitive nu numai firmei însăşi, ci şi comunităţii mai largi din care firma face parte. O strategie de dezvoltare prietenoasă cu mediul înconjurător, care pune accent pe impactul social pozitiv pe care îl poate aduce şi care, în acelaşi timp, creează un business pe principii etice, aceasta este o strategie care reprezintă suportul pentru un joc pe termen lung de sumă pozitivă, atât pentru mediul economic, cât şi pentru mediul social şi, în general, pentru habitatul viitorului.
BSC reprezintă un sistem de planificare strategică şi de management, ce ajută la îmbunătăţirea strategiei şi la comunicarea acesteia.
Gabriel ANDRONESCU
gabriel.andronescu@chep.com
