2020. ROMANIA. BLUE COLLAR (II). Integrarea noilor angajați

În articolul din numărul precedent, am abordat aspecte și bune practici privind recrutarea de personal din categoria blue collar. Acea categorie de angajați care nu prestează muncă de birou și/sau care nu necesită studii de specialitate de la nivel colegiu în sus.

Pentru industriile de transport și logistică, vorbim de categorii precum muncitorii din depozite, gestionari, stivuitoriști, dispeceri sau șoferi.

În urma angajării, o dată cu prima zi de muncă, angajatul intră în dreptul de a fi plătit de către companie, în schimbul muncii prestate. Compania se așteaptă ca angajatul să performeze și să își acopere costul, iar mai mult decât atât – să devină profitabil cât mai repede posibil.

Cum se poate obține cât mai rapid atingerea profitabilității, acel return on investment (ROI)?

Răspuns simplu – prin implementarea și derularea procesului de integrare a noului angajat în mod corect, pentru fiecare nou angajat.

Integrarea angajaților urmărește 2 indicatori principali cu impact asupra profitabilității afacerii:

1. Rata de angajați care trec peste o anumită perioadă de timp considerată critică (de exemplu 3/6/9/12 luni) pentru categoriile blue collar. Adică măsurarea gradului în care are loc o retenție primară a angajaților, pană la punctul în care se consideră că încep să devină performanți și profitabili pentru companie. O rată mică a acestui indicator înseamnă reluarea recrutării, cu toate costurile aferente, și de asemenea riscul ca, în scurt timp, persoana iar să plece.
2. Durata de timp în care un angajat devine performant pentru o companie (time to performance).

În cazul noilor angajați, indiferent de cât de mult au lucrat pe un job similar în altă companie, experiența anterioară nu garantează o performanță similară la noul job.

Un angajat mediocru într-o companie anterioară poate demonstra o performanță înaltă în altă companie, iar opusul este, de asemenea, valabil.

Iată câteva lucruri pe care le pot realiza atât membrii managementului cât, și angajații existenți ai companiei, pentru crearea unui climat care să reducă fluctuația prematură a noilor angajați și să grăbească momentul de atingere a performanței pentru categoria blue collar.

1. Crearea de materiale care să faciliteze învățarea responsabilităților și fluxurilor de lucru la nivel de job și, chiar, de echipă. Adesea, pentru blue collar sunt foarte utile materialele vizuale (imagini sau video) prin care aceștia să înțeleagă ce se așteaptă de la ei. O asemenea metodă implică crearea materialelor și stocarea lor în vederea utilizării ori de câte ori va fi necesar ulterior. Pe lângă aspecte legate de job, aceste materiale vor traduce în mesaje vizuale cât mai simple și alte reguli din regulamentul intern, reflectând în mod ușor de înțeles ce au voie și ce nu au voie angajații (de exemplu rubrica cu interdicții va avea imagini cu sticla de alcool tăiată de o linie – adică interdicția consumului de alcool la job, ca să oferim un exemplu simplu). Deși, de cele mai multe ori, învățarea celor din blue collar are loc direct la job, văzând și făcând, existența de materiale oferă o claritate și o anumită formalizare, oferă greutate informațiilor, care sunt un produs și un mesaj oficial al companiei. Astfel se poate controla că noul angajat nu va învăța doar observând în jur, fără un context mai amplu, și învățând doar ce binevoiește un coleg să îi transmită.
2. Explicarea informațiilor din materialul respectiv de către un coleg care știe jobul (coleg sau coordonator). Explicarea poate avea loc și în cadrul învățării efective alături de un alt coleg. O asemenea comunicare unu la unu sprijină crearea unor prime relații interne, crearea unui sentiment de colegialitate, oferă noului angajat un context în care să adreseze o serie de întrebări, îi creează un sentiment de siguranță. Este important ca noul angajat să înțeleagă și de ce se aplică regulile, pentru a înțelege și impactul pozitiv sau negativ al posibilelor acțiuni.
3. Comunicarea viziunii companiei – direcția către care se unesc eforturile tuturor celor din organizație, care creează semnificație și sens chiar și pentru un angajat blue collar, care poate fi mai interesat, astfel, să aibă o contribuție pozitivă.
4. Motivarea angajaților existenți, asigurarea că aceștia sunt bine și corect tratați în cadrul companiei = un nou angajat este atent și primește mesaje, directe sau tacit și implicit, de la colegii pe care îi întâlnește în organizație. Daca aceștia se plâng mereu (și pe bună dreptate) și nu sunt mulțumiți, mesajul primit de noul angajat poate să fie descurajant și să determine decizia sa de a pleca repede din companie, până să devină productiv și profitabil.
5. Alegerea inteligentă a celor care se ocupă de integrarea angajaților – indiferent de starea generală de bine a angajaților, pot exista unii care, prin natura lor, sunt negativi și cârcotași, iar dacă tocmai lor li se alocă rolul de a participa la integrarea noilor colegi, crește riscul privind succesul integrării.
6. Construirea și încurajarea unei culturi a respectului pentru activitatea celorlalți. În multe cazuri, angajații blue collar sunt adesea tratați cu superioritate sau chiar cu indiferență de colegii white collar. Aceste distanțe și atitudini trebuie demontate, iar cu o anumită frecvență și sub anumite pretexte cele două categorii să fie aduse împreună pentru a comunica. O persoană care se simte respectată va dori să facă parte din mediul în care simte acest lucru, ceea ce contribuie la o mai bună retenție a sa în organizație.
7. Recompensarea, financiară și/sau non financiară a rezultatelor și comportamentelor dorite, cu o anumită frecvență, de exemplu, trimestrial, oferă, în primul rând, un feedback privind activitatea angajatului. De asemenea, implică și componenta de recunoaștere și mesajul că persoana are vizibilitate și impact în organizație. Recompensarea poate fi diferențiată în funcție și de anumite preferințe și nevoi ale angajatului, astfel încât recompensa să aibă semnificație și sens pentru el. De exemplu, nu vom oferi un weekend la un hotel de 5 stele unui blue collar, care va fi panicat că nu are nici haine pentru acest mediu și nici nu știe cum să se poarte într-un asemenea loc. Exemplul este exagerat, însă scopul este de a atrage atenția că trebuie alese cu grijă recompensele.
8. Facilitarea accesului la job, a posibilității de a putea aduce și păstra mâncarea pentru prânz sau alte momente ale zilei, în funcție de program și ture, unde este cazul, asigurarea unui mediu curat și cât mai puțin toxic sau periculos – în general o preocupare minimă pentru asigurarea unor condiții decente de muncă sunt destul de importante și pot fi apreciate de angajați.

Cât ar trebui să dureze integrarea?

De la una la câteva zile. Depinde și de complexitatea business-ului și a mediului de lucru. Însă, în primele 2-3 luni, ar fi necesară comunicarea unui feedback noului angajat și întărirea sentimentului de apartenență la organizație.

Cine și în ce mod este responsabil de integrare?

În mod normal, cei din HR se asigură de existența unui proces (care nu trebuie sa fie neapărat complicat, dar relevant) și de implementarea acestuia. HR-ul poate pregăti o listă cu toți pașii prin care va trece noul angajat, iar ceilalți colegi implicați și noul angajat vor urmări și bifa, pe măsură ce parcurg pașii.

Superiorul direct al noului angajat și unul sau mai mulți colegi desemnați – pentru că ei au cunoștințele specifice necesare pe care le transmit noului angajat. Coordonatorii de echipe vor fi instruiți de HR referitor la procesul și rolul lor în integrare, fiind sprijiniți, dacă va fi nevoie, atunci când vine un nou coleg.

Colegii din companie cu care noul angajat interacționează – chiar și numai prin simplul fapt că sunt binevoitori și pozitivi ca atitudine, contribuie în mod indirect la experiența noului angajat în la job.

Noul angajat va ține bine minte momentele din primele zile, pentru că este atent la noul mediu, la pericole, amenințări, dar și oportunități, ceea ce va determina o decizie chiar și inconștientă privind revenirea și în următoarele zile la job și de a lua sau nu în serios responsabilitățile.

Succesul la nou job este determinat de aspecte precum:

• O bună înțelegere a rolului și responsabilităților – ce așteaptă compania de la el / ea și care este nivelul la care să îndeplinească sarcinile (ce să facă și cum să știe dacă a făcut bine?)
• O bună cunoaștere a instrumentelor de lucru/uneltelor utilizate
• Claritate asupra procesului în care este implicat (ce primește, cum procesează, către cine și cum transmite mai departe)
• O bună comunicare cu colegii sau, eventual, cu persoane din afara companiei cu care interacționează și care sunt critice pentru performanță
• Un sentiment de apartenență la mediul organizațional, că nu este o cantitate neglijabilă și o persoana invizibilă pentru șefi și alți colegi
• Un sistem funcțional de feedback – să știe când a făcut bine și când nu, suport în vederea îmbunătățirii performanței
• O atitudine deschisă și pozitivă din partea colegilor, atât din categoria blue collar (similari) cât și din partea departamentelor white collar.

În urma unui studiu privind fericirea angajaților din companii raportat la jobul lor, a rezultat că cel mai puțin fericiți erau cei din joburile cele mai de jos, iar cei mai fericiți cu munca lor – angajații din top management. Explicația a constat în faptul că cei de jos nu aveau o perspectivă a muncii lor, aceasta nu avea semnificație, se vedeau neimportanți, într-un sistem pe care nu îl înțelegeau, care doar le asigura un venit.

Iar recomandarea de mai sus vine tocmai pentru a limita o astfel de stare de nefericire legată de activitatea desfășurată de blue collar și a le oferi importanță și responsabilitate. În multe cazuri, rezultatele pot fi uimitoare – tradus în termeni de retenție și impact în performanță, iar comunicarea corectă a viziunii nu necesită alocarea de bugete.

Oxana RUSU

senior professional in Human Resources

owner&developer Talent Reserve

office@talentreserve.ro