Ne-am saturat de stocuri. Furturile se tin lant. Depozitul e plin si nu mai stim pe unde sa punem marfa. Avem nevoie de din ce in ce mai multi oameni pentru a tine situatia sub control si a obtine rezultatele asteptate. Cumparam tot mai multe masini din cauza traficului. Soferii fura motorina. Autovehiculele se strica prea des. Incalcam regulile in trafic adesea si primim cadouri multe amenzi. Personalul pleaca si suntem intr-un permanent proces de recrutare…
Merita?
Nu stim, daca nu facem comparatii de solutii alternative. Externalizarea este o moda, dar nu intotdeauna ea se justifica.
Acum cativa ani, am avut o grupa la cursul de depozitare formata din 10 persoane. 7 dintre acestia, dupa finalizarea cursului, au organizat licitatii pentru externalizarea activitatii. De ce nu au facut-o inainte? Pentru ca nu stiau ce vor de la serviciul pe care il prestau pentru ei insisi.
Exista doua probleme majore in a defini serviciul:
1. Companiile de productie si distributie lucreaza cu alte unitati decat cele logistice. De exemplu, kilograme/tone in cazul producatorilor de alimente, hectolitri in cazul producatorilor de bauturi. Nu poti eficientiza ce nu poti masura. Daca se foloseste o masura gresita, se vor lua decizii gresite, din cauza bazei de calcul.
2. Sistemele informatice sunt folosite pentru informatii comerciale si aproape deloc pentru cele logistice. Cati dintre cei care citesc acest articol pot scoate rapoarte din sistem cu urmatoarele date:
a. Numar de camioane IN
b. Numar de camioane OUT
c. Volum per client
d. Volum per articol din comanda IN
e. Dimensiuni ambalaje primare si secundare?
…si lista nu se opreste aici.
Costul per km
Haideti sa facem un exercitiu cu un element controversat din industria logistica, si anume costul per km in transporturi.
Presupunem existenta unei companii care are nevoie sa efectueze transportul productiei proprii. Se ia in calcul achizitia unor vehicule proprii sau externalizarea activitatii catre un operator logistic.
Nu intram in detalii asupra multitudinii de costuri legate de existenta unui autovehicul in exploatare (asigurari, taxe, impozite, roviniete, taxe de drum, comunicatii, regie etc), ci consideram cele trei categorii mari de costuri: combustibilul, personalul si amortizarea autovehiculului.
Modul de calcul al costului per km tine cont de urmatoarele aspecte:
La un astfel de calcul si la conditiile de infrastructura actuale, ne intrebam daca transportatorii chiar isi fac calculele si cum traiesc cu preturile pe care piata este dispusa sa le ofere!
Daca vehiculele nu pot fi folosite pentru parcurgerea unui numar mare de km incarcate, eficientizarea activitatii de transport trebuie sa fie sarcina specialistului si a companiilor care au ca activitate principala activitatea de transport.
Problema dislocarilor sau retururilor pe gol poate fi greu solutionata „in-house”.
De fapt, se aplica o analiza curent utilizata in practica, si anume analiza pragului de rentabilitate: care este volumul pe care trebuie sa il atingem pentru a schimba situatia actuala (externalizare sau internalizare).
In afara de analizele pur cantitative, consideram si urmatoarele aspecte:
• Compania aloca resurse si timp pentru dezvoltarea competentelor pentru obiectul principal de activitate
• Se variabilizeaza multe costuri, rezultand o protectie mai buna la variatiile de cerere si o stabilitate mai mare a costurilor/unitate
• Se pot aloca resurse pentru controlul operatiunilor si luarea deciziilor si mai putin pentru zona de executie
• Se remarca o flexibilitate mai mare a personalului.
In cele ce urmeaza, prezentam detaliat metoda de analiza a costurilor in vederea luarii deciziei de „make-or-buy”.
Pasul 1: Definirea serviciului
Primul pas in realizarea unei analize make-or-buy este definirea clara a serviciului pe care compania doreste sa il externalizeze. Cu alte cuvinte, trebuie specificata calitatea si cantitatea serviciului si iesirile si rezultatele asteptate a fi obtinute. Acest pas este poate cel mai important pentru a standardiza cerintele si a putea ulterior compara serviciul realizat prin forte proprii si cel externalizat. Daca serviciul este definit necorespunzator, costurile interne pot fi mai mari (sau mai mici) decat contravaloarea serviciului externalizat datorita faptului ca directia furnizeaza un serviciu mai complex sau mai simplu decat a fost documentat in cererea de oferta.
Atunci cand vorbim de calitate si cantitate, trebuie cercetat cu atentie daca nu cumva angajatii, intr-o forma informala, nu furnizeaza si alte servicii aditionale (un exemplu este acela de a aduce o bucata-doua la retur, de a inlocui gratuit un produs care a fost livrat gresit, de a duce sau lua un document de plata).
Trebuie, de asemenea, examinate resursele necesare (manopera, utilitati, echipamente si materiale) utilizate in mod formal sau informal pentru prestatia serviciului. O chinga suplimentara la transport, separatoare utilizate pentru protectia impotriva deteriorarii, inventarul continuu etc.
Toate aceste detalii trebuie sa fie documentate in viitorul contract, astfel incat sa nu apara dispute cu furnizorii dupa semnarea contractului.
Pasul 2: Calcularea costurilor in-house care ar trebui eliminate prin externalizarea serviciului.
Trebuie calculate toate costurile de gestionare a serviciului si care ar trebui sa se regaseasca in capitolul economii in exercitiul viitor, in primul rand indicand elementele de cost parte a costului total de indeplinire a serviciului, atat cele directe cat si cele indirecte.
Pe baza acestei liste de costuri, se vor putea determina costurile specifice ce vor putea fi economisite prin externalizare.
Un aspect important de amintit este acela ca cele mai multe costuri fixe, in special cele de regie, nu pot fi economisite, chiar daca serviciul nu se mai presteaza. Cateva astfel de exemple sunt:
– Procentul din activitatea personalului contabil
– Procent din activitatea departamentului de resurse umane
– Procent din activitatea de paza si IT
Nu putem reduce salariul unei persoane cu (exemplu) 12,5%, suma care era alocata serviciului externalizat.
Costul estimat ar trebui sa fie stabilit pe o baza multianuala si actualizat pentru stabilirea valorii prezente nete. Pentru a te asigura ca inflatia este tratata in mod consecvent, informatia referitoare la factorul de actualizare trebuie luata din surse credibile (exemplu banca cu care lucrezi sau banca nationala).
Pasul 3: Calcularea costului total de externalizare
Cel de-al treilea pas este acela de a calcula costul total de externalizare a serviciului. Costul de externalizare include tariful stabilit prin licitatie cu castigatorul, costurile cu licitatia, costurile de administrare a contractului, costurile de tranzitie, mai putin veniturile generate din procesul de externalizare (vanzarea unor active, inchiderea unor depozite etc). Pentru a fi consecvent pe tot parcursul analizei, trebuie luate in considerare costurile nou aparute, nu si costurile care au loc indiferent de cine furnizeaza serviciul. Costul cu inventarul anual, de exemplu, nu este un cost nou, atata vreme cat are loc in ambele situatii si participantii la inventar sunt aceleasi persoane.
Costurile de administrare a contractului
Costurile de administrare a contractului includ toate sarcinile necesare pentru selectia si gestionarea unui furnizor pe durata existentei contractului. Aceste sarcini pot include: analiza si evaluarea cererii de oferta, scrierea si negocierea contractului, procesarea amendamentelor la contract, monitorizarea si evaluarea performantei furnizorului, solutionarea disputelor si procesarea platilor catre furnizor. In functie de tipul de contract si a proceselor interne, costul de management al contractului poate fi oriunde intr-un interval intre 0 si 25%.
Costuri de tranzitie
Costurile de tranzitie includ toate costurile suportate prin transferul activitatii de la in-house la activitate externalizata. Exemple de astfel de costuri sunt:
– Costuri de concediere personal, compensatii, beneficii si plati compensatorii
– Pregatirea si efectuarea de revizii acelor echipamente care se transfera la furnizor
– Costurile cu inchiderea contractelor de leasing pe autovehicule sau costurile cu transferul de proprietate. Costuri cu inchiderea anticipata a contractelor
– Costurile cu mutatul marfii si pierderea vanzarilor din cauza erorilor de interfatare
– Costurile cu interfetele de transfer informatii cu operatorul logistic
– Costurile cu scaderea nivelului de serviciu pana la atingerea „vitezei de croaziera”
– Costuri cu chiria platita anticipat de contractor pentru pregatirea noii locatii
Venituri din externalizare
Veniturile din externalizare se materializeaza de obicei din vanzarea de active ce nu vor fi transferate la operatorul logistic si de care compania nu mai are nevoie. De asemenea, se inregistreaza economii din neplata in viitor a licentei de operator de transport si a oricaror taxe comune pe care operatorul logistic le plateste indiferent daca are unul sau mai multi clienti.
Un capitol important de economii este constituit din transferarea riscurilor la furnizor. Orice pierderi, furturi si/sau deteriorari sunt imputabile direct operatorului si, astfel, situatia inventarului devine controlabila o data ce a fost stipulata conditia in contract.
Pasul 4: Compararea economiilor cu costurile suplimentare datorate externalizarii
Ultimul pas in realizarea analizei comparative este calcularea diferentei dintre economiile obtinute prin externalizare si costurile suplimentare datorate externalizarii. Daca economiile sunt semnificativ mai mari decat costurile, externalizarea devine conve-nabila din punct de vedere financiar.
Analiza de sensibilitate
Rezultatul final al acestei analize se bazeaza totusi pe presupuneri ce contin o anumita doza de incertitudine. Ca masura de siguranta, trebuie realizata o analiza de sensibilitate. Prin analiza de sensibilitate se intelege varierea anumitor factori de influenta a costurilor pentru a vedea nivelul de variabilitate a rezultatului final. Prin simularea repetata, se testeaza sensibilitatea la schimbare a rezultatului final.
Exista trei metode de analiza a sensibilitatii:
• Prima este recalcularea rezultatului in situatiile pesimista, optimista si cea mai posibila.
• A doua metoda este recalcularea rezultatului prin testarea fiecarei presupuneri, variind valorile.
• Cea de-a treia metoda este calcularea distributiei ca rezultat al analizei.
Exista o serie de beneficii non-financiare obtinute prin externalizarea serviciilor logistice.
• Calitatea si flexibilitatea data de expertiza si istoricul companiei furnizoare.
• Utilizarea de know-how si tehnologie pentru care compania nu ar plati niciodata sume importante, atata vreme cat activitatea logistica nu reprezinta afacerea principala.
• Posibilitatea masurarii mult mai bine a unor indicatori de performanta dati de sisteme de raportare performante intretinute de furnizor.
Adriana PALASAN
Managing Partner Supply Chain Management Center
www.esupplychain.eu
