Cum ne pregătim pentru SCHIMBĂRI?

În plan global, dar și în plan regional, chiar local, 2018 este un an care ne apropie de un reper important în tendințele generale de dezvoltare economică, de dezvoltare a organizațiilor și a piețelor – mă refer la anul 2020.

Forumul Economic Mondial publica, în 2016, un studiu deseori citat în literatura de management, menționat în conferințe și parte a tuturor programelor de dezvoltare managerială de azi.

Studiul despre care vorbesc afirmă că acele companii care doresc să aibă succes în continuare trebuie să țină cont de câțiva factori esențiali, în contextul schimbării structurii forței de muncă, al dezvoltării tehnologiei, al impactului migrației economice a oamenilor și al schimbărilor de generații.

Mai precis, abilitățile de care cu toții avem nevoie pentru a reuși în 2020 sunt, mai degrabă, astăzi, legate de soluționarea problemelor complexe și de gândirea critică, de analiza și selecția cumpănită a informației cu adevărat relevante pentru munca noastră (în momentul în care suntem bombardați cu informații din toate părțile) și mult mai puțin de abilități de organizare, de care se bucurau companiile cu ceva ani în urmă.

Volatilitate, Incertitudine, Complexitate, Ambiguitate

Problema gândirii critice este că aceasta este o abilitate pe care companiile o pot dezvolta mai puțin. Este nevoie, însă, s-o descopere, să o antreneze, să o pună în valoare prin crearea unui mod de lucru adaptat fiecărui individ în parte. Și asta este cu adevărat o provocare, mai ales pentru companiile mari sau pentru companiile care încă nu au investit suficient de mult în soluții de administrare automatizata a muncii, în sisteme IT care să permită comunicarea facilă și rapidă, în organizațiile în care formalismul încă este modul de lucru care domină.

Dacă ne uităm la tendințele economice globale, deși tehnologia este cea care ne împinge către viteze de lucru din ce în ce mai mari, totuși începe să se manifeste ceea ce se numește scepticism față de internet; din ce în ce mai multe state implementează politici protecționiste, vom simți în curând efectele Brexit, o Europă care se transformă și care este posibil sa aducă noi reguli de joc în felul în care se fac afacerile. Transportul resimte, deja, puternic această tendință.

Ceea ce acum câțiva ani denumeam teoretic conceptul VUCA (Volatilitate, Incertitudine, Complexitate, Ambiguitate) și îl utilizam pretențios în diferite conferințe sau lucrări de specialitate, ei bine, astăzi, este ceva folosit frecvent, și mai ales, resimțit frecvent. Trebuie să reacționăm mult mai rapid și, chiar, companiile cele mai mici își pun problema cum să devină din ce în ce mai agile.

În 2018, numărul celor activi în piața forței de muncă care aparțin așa numitei generații Y depășește 50%.

Un număr ce nu poate fi neglijat și al cărui impact în relațiile oamenilor de la locul de muncă, în modul în care aceștia își însușesc viziunea și aspirațiile companiilor trebuie neapărat luat în considerare. Acesta adaugă o presiune în plus pe orice lider de organizație. În plus, această generație nu înțelege loialitatea pe viață și nu dorește să stea într-un loc care nu-i oferă satisfacții personale și profesionale.

Lumea întreaga este la un click distanță, nu se leagă la cap cu credite pe 30 de ani și cu case de 400 mp, vor să fie mobili, să cunoască, să facă ceea ce visează. În fond, este o generație crescută o dată cu tehnologia și are dinamica acesteia.

Ce pot face managerii?

2020 este aproape, iar 2025 este un termen rezonabil pentru orice conducător de afaceri care vrea să construiască ceva durabil. Iată câteva idei la care vă invit să reflectați.

1. Liderul trebuie să înțeleagă definitiv că rolul lui este unul legat de oameni și abia apoi legat de competența lui profesională. Deși nu este ceva nou și sunt, deja, peste 20 de ani de când se vorbește despre asta, încă marea majoritate a managerilor este promovată pe criterii de competență funcțională și profesională, pentru că sunt cei mai buni în meseria lor și nu pentru că sunt cei mai buni în a face oamenii să urmeze o direcție și să obțină rezultate. Desigur, acest manager foarte bun și competent profesional poate fi antrenat și format pentru a avea și abilități legate de oameni. Cu o condiție. Să accepte acest aspect și să creadă la fel de mult în puterea oamenilor, ca și în puterea cunoașterii.
2. Liderul trebuie să comunice în felul în care se comunică azi: social media face parte integrantă din viața noastră. Este imposibil să nu ții cont, astăzi, de site-urile de socializare, să nu le folosești pentru promovarea afacerii tale, a credințelor tale, pentru a recruta oameni, pentru a vedea ce fel de valori au, ce fel de preocupări și preferințe de viață au. Începând cu 2018, generația Facebook va fi alături de noi la locul de muncă. Deconectarea dintre modul nostru de a gândi (cei peste 45 de ani) și al lor este evidentă, se vede încă din școală, facultate, din familie și va avea un impact asupra organizațiilor. Dacă nu ne pregătim, nu numai că afacerile individuale vor fi afectate, dar întreaga Românie, ca societate și economie, va avea de suferit.
3. Noțiunea de transparență în relațiile dintre diferitele niveluri ierarhice este obligatorie. Nu c-ar fi dispărut elementele de confidențialitate, însă sentimentul că aceia care te conduc sunt transparenți, onești și integri în comunicarea cu tine face parte din rețeta de succes afacerilor de azi. Și nevoia de transparență este tot o consecință a dezvoltării tehnologiei, a accesului la informație și a modalității de relaționare mult mai rapide.
4. Orice om care conduce alți oameni, indiferent la ce nivel în organizație, este nevoie sa aibă cunoștințe și o profunda înțelegere a ce înseamnă managementul schimbării. Dacă, acum 10 ani, competența de management al schimbării era în curtea directorului general, la nevoia de înțelegere rapidă de azi, de integrare rapidă a noilor veniți, de-a face față plecărilor rapide din organizație, schimbărilor de cerințe de la clienți sau schimbărilor de sisteme, a comunica aceste schimbări, a comunica cerințe și așteptări a devenit o abilitate de bază, operațională.
5. La viteza cu care vin și pleacă din organizație angajații, capacitatea managerilor de a le transfera cunoștințe și abilități este, probabil, cea mai importantă capacitate. A înțelege cum învață oamenii, a înțelege cum se poate face verificarea și aplicarea acestor cunoștințe în practică, a crea sisteme de lucru în care angajații să învețe nu numai de la manager, ci și împreună cu managerul, reprezintă cerințe fundamentale. De aceea, astăzi, un lider nu poate conduce fără a avea competențe bine dezvoltate de coaching și mentorat.

Este clar că sunt foarte multe presiuni noi asupra liderilor, în organizații. Liderul nu mai este de mult doar conducătorul de la vârful companiei. Deși este un termen de multe ori abuzat, da, este nevoie ca fiecare manager să devină lider în sensul adevărat al cuvântului. Și mai este ceva: în actuala dinamică, a tot ceea ce se întâmplă în jurul nostru, companiile care nu realizează că, din ce în ce mai mult, angajatul alege compania și nu invers vor trece prin dureri care vor lăsa urme importante în contul de profit și pierdere.

Tehnologia aduce complexitate în viața noastră și faptul că ne putem conduce afacerea pe WhatsApp poate părea că reduce distanța între oameni însă, de fapt, ne creează multe încurcături informaționale și aduce foarte mult stres. Nu înțelegem întotdeauna semnificația unor decizii sau a unor evenimente care ne pot afecta pe un termen mediu sau lung (să ne uităm, măcar, la schimbările din politica fiscală din ultimul an). Gradul de incertitudine crește considerabil!

Toate problemele din piața forței de muncă se leagă de viteza mult prea scăzută de reacție a societății și a companiilor față de schimbări în plan social și tehnologic, cu o dinamică mult mai rapidă.

Madi RĂDULESCU, MBA, ACC

Managing Partner MMM Consulting

madi.radulescu@mmmconsulting.ro