Sunt multe echipe care, deși muncesc foarte mult și au toate condițiile pentru a avea performanță, obțin rezultate slabe sau nu atât de bune pe cât ar putea fi. Acesta este un indicator al existenței uneia sau mai multor dizabilități de învățare. Învățarea ne asigură creșterea, evoluția. A fi capabil de a învăța, dezvăța, reînvăța înseamnă leadership.
Foarte mulți adulți, echipe și organizații nu învață – cel mult adună informații. Modul în care sunt concepute și structurate, modul în care sunt definite responsabilitățile și modul în care noi toți am fost învățați să colaborăm creează dizabiltăți de învățare foarte mari.
„Am nevoie să fiți proactivi!” sau „Avem nevoie de responsabilitate! Să dați dovadă de curaj!”
Le cunoașteți? Antreprenorii cer mereu asumarea responsabilității când sunt probleme. În practică, de cele mai multe ori, vorbim doar de o iluzie a asumării responsabilității.
Am văzut această iluzie într-o echipă de vânzători. Liderul cerea, frecvent, asumarea responsabilității și leadershipul vânzătorilor. „Nu ne mai permitem să lăsăm lucrurile așa”… „S-a dus vremea când veneau clienții la noi”… „Piața s-a schimbat, clienților nu le mai place să li se vândă…” Echipa nu spunea nimic. Toți păreau a înțelege, dădeau din cap în semn de aprobare. Liderul vedea că este ascultat și înțeles și oamenii sunt de acord că așa trebuie să facă. La următoarea ședință, nu a fost înregistrat niciun progres…
Nici nu avea cum. Fiecare s-a întors la activitatea lui de zi cu zi, în care procedează exact așa cum a procedat și până acum, însă, poate, de data asta, s-a adăugat și povara vinovăției, pentru că nu respectă o cerință la care s-a conformat. Pentru unii, presiunea este mai mare și se duc exact în cealaltă extremă, în care încep să devină reactivi, sa dea buzna peste client, să treacă peste colegii săi sau să nu respecte nicio regulă (important fiind doar să semneze contracte). Mult prea adesea, proactivitatea este reactivitate deghizată. Adevărata proactivitate vine din înțelegerea modului în care contribuim la propriile probleme.
Ce învață, de fapt, echipa din exemplul de mai sus? Nu învață nimic nou, deși oamenii muncesc foarte mult. Tot ceea ce se validează în echipa respectivă este tiparul „forță – rezistență”: managerul forțează rezultate și primește rezistență, deghizată în pasivitate sau reactivitate. De ce are, de fapt, echipa nevoie să se dezvețe? Și ce să reînvețe?
Au fost câteva întrebări la care ei au găsit răspuns. Managerul a învățat că are nevoie să seteze obiective la care cu toții să se angajeze și apoi să lase spațiu, pentru acțiune și învățare. Coechipierii au învățat că au nevoie să își asume cu toții acțiuni, să greșească, să învețe din greșeli și să experimenteze împreună ceea ce funcționează. Dar, mai ales, au învățat să își exprime părerile cu voce tare.
O echipă bine antrenată
Oamenii sunt imperfecți. Formează echipe imperfecte. De fapt, ceea ce îi aduce împreună, îi și desparte – colaborarea. „Dacă ai putea face în așa fel încât toată lumea dintr-o organizație să meargă în aceeași direcție, ai putea domina orice ramură economică, pe orice piață, ai putea face față oricărei concurențe, în orice moment”. Este opinia unui director general cu a cărui echipă de management am lucrat în calitate de coach.
Echipa respectivă avea o istorie destul de lungă de lucru împreună. Directorul general i-a recrutat pe toți atunci când au deschis filiala din România, acum 10 ani, iar, pe parcurs, a mai venit doar un membru nou, în zona de Business Development. În această echipă, deși membrii lucrau împreună de mult timp, nu erau eficienți împreună. Sau, cel puțin, asta era opinia directorului general.
Au ales să facă un proces de coaching de echipă care să-i ajute să transforme sistemul pe care l-au construit împreună într-unul performant și care învață.
Antrenarea unei echipe (coaching de echipă) presupune asistarea de către coach a ședințelor operaționale ale echipei, împreună cu câteva ateliere, desfășurate pentru atingerea unor rezultate specifice. Acesta a fost procesul de coaching agreat cu echipa, pe durata unui an.
Antrenamentul a atins câteva puncte cheie, care, odată rezolvate de echipă, au facilitat producerea rezultatelor.
Ședințele echipei se desfășurau într-o aparentă armonie, în care toți participau mai mult sau mai puțin și nu decideau ceva concret și ferm, la final. Conflictul în opinii profesionale, care este manageriat să conducă către noi sensuri și înțelesuri, este un proces foarte creativ și încărcat de energie. Dar, pentru a genera acest proces în echipă, ai nevoie să confrunți luptele de putere și manipulare între membri, coalițiile în care ei sunt de acord să nu se schimbe nimic, adică să pui toate cărțile pe masă. Ceea ce s-a întâmplat și aici.
Un alt punct cheie al procesului de coaching a fost legat de asumarea responsabilității, fiecare manager pe aria lui de acțiune, și clarificarea ambiguităților legate de rezultatele care trebuie livrate, rolul și contribuția fiecăruia în livrare, sistemele de monitorizare și recompensare.
Una dintre cele mai importante lecții pentru această echipă a fost că, de fapt, nu totul depinde doar de lider (directorul general), ci succesul lor, ca echipă, este și responsabilitatea lor, în aceeași măsură cu liderul. Iar ieșirea din starea de pasivitate și asumarea acțiunii au constituit una dintre cele mai mari realizări ale lor.
O echipă bine antrenată nu are nevoie și nu este dependentă de inputul liderului, poate funcționa la capacitate maximă, centrat pe rezultate și soluții, chiar dacă liderul este prezent sau absent.
Rodica OBANCEA
Executive & Team Coach
rodica@rodicaobancea.ro
