În cadrul conferinței „Am marfă, caut transport”, organizată de revista Ziua Cargo la Târgu Mureș, au avut loc trei mese rotunde, cea de-a treia vizând modul în care se poate antrena liderul de azi, temă susținută de antrenorii Hart Consulting.
Vă invit să facem un exercițiu de imaginație: imaginați-vă că organizațiile în care muncim sunt medii care ne susțin dezvoltarea profesională și personală. Medii în care venim cu plăcere la muncă și muncim pentru că știm că toată lumea câștigă. Ce fel de rezultate ar avea o astfel de organizație? Cum ar fi liderii unei astfel de organizații?
Lumea în care trăim este tot mai interconectată, iar mediul de afaceri este tot mai complex și mai dinamic. Tot astfel, și munca trebuie să devină „mai plină de învățare”. Nu mai este suficient să existe o singură persoană care să învețe pentru întreaga organizație, „o minte luminată” sau „un strateg”, nu mai este posibil ca totul să se stabilească de la vârf și ceilalți să urmeze orbește ordinele „geniului”.
Acest model de conducere este perimat, iar generația Y și generația Z ne arată că avem nevoie de modalități noi de a conduce și de a învăța. Pentru a ține pasul cu dinamica pieței, organizațiile au nevoie să capteze capacitatea de învățare la toate nivelurile, nu doar în persoana unui singur „conducător suprem”- rolul liderului este, mai degrabă, să creeze arhitectura potrivită învățării la toate nivelurile.
Acest model de conducere, „de la vârf”, este împământenit în structurile din România, dar, totodată, cunosc și lideri care au început să își dea seama că „într-un pahar plin, nu mai intră nimic” și lucrează cu un coach, se antrenează pentru a învăța să înlocuiască managementul directiv, centrat pe lider, cu unul delegativ, centrat pe inteligența colectivă.
Delegare
În limbajul nostru de zi cu zi, „a învăța” este echivalent cu „a primi/a avea informații”. Mi-a spus, de curând, un manager: „luna trecută tocmai ce am participat la un curs despre leadership și am învățat despre delegare.” Și totuși, a avea informațiile nu înseamnă a învăța. Ar fi fără sens să spui: „Tocmai am citit o carte grozavă despre mersul pe bicicletă și gata, știu să merg pe bicicletă”. Aici intervine valoarea adăugată a coachingului.
Atunci când, prinși în angrenajul de zi cu zi al operațiunilor, mulți manageri sau echipe de manageri nu mai văd pădurea din cauza copacilor. Să fac o paralelă. Vedem nori denși, cer întunecat, frunze luate pe sus de vânt și știm că va ploua. Mai știm că furtuna va uda pământul pe kilometri întregi, iar mâine poate că va fi cer senin. Toate aceste evenimente sunt distanțate în timp și spațiu, dar sunt conectate între ele și urmează un anumit model. Fiecare are o influență asupra celorlalte, pe care – de obicei – nu o vedem. Poți înțelege sistemul unei furtuni doar uitându-te la întreg, nu analizând fiecare fenomen în parte. Afacerile, organizațiile sunt sisteme vii.
Și ele sunt unite prin firele invizibile ale acțiunilor interconectate și, adesea, trebuie să treacă ani înainte de a-și exercita pe deplin efectele unele asupra altora. Cum conducătorul sau întreaga echipă fac parte din această broderie, uneori, este greu să poată vedea întregul model pe care îl urmează schimbarea. Frecvent, ei se concentrează pe părți izolate ale sistemului și apoi se miră de ce problemele reapar. Atunci când managerul sau întreaga echipă se antrenează în a privi din perspectiva sistemică, uitându-se la întreg și nu doar la părțile componente, putem vorbi despre sustenabilitate.
Feedback
Puțini lideri muncesc riguros pentru a-și dezvolta măiestria personală, în sensul clarificării și lărgirii viziunii personale în mod continuu, prin concentrarea energiei, dezvoltarea răbdării și printr-o înțelegere obiectivă a realității. Cei mai mulți consideră că, o dată ce au ajuns în vârf, nu mai au nimic de învățat sau de dezvoltat. Iar ei fiind oameni, la fel ca noi toți, au „puncte oarbe” (comportamente neproductive care sunt invizibile pentru noi, dar vizibile pentru alții), au comportamente prin care deraiază de la drumul ales, însă, neluând feedback, aceste comportamente încep să acționeze în sens negativ.
Odată ajuns în vârf, un conducător primește greu sau chiar deloc feedback de la subordonații săi; ei nu îndrăznesc să-și confrunte șeful și așa ajunge foarte frecvent să fie rupt de realitate. Coachingul este un tip de relație profesională de încredere, care permite liderului să comunice percepțiile și întrebările sale strategice unei persoane care nu va încerca să-l influențeze.
Un alt aspect al valorii coachingului l-am văzut în lucrul cu modelele mentale. Acestea sunt presupuneri adânc înrădăcinate, generalizări sau chiar imagini care influențează modul de a înțelege lumea și de a acționa (cum sunt, de exemplu, aceste două generalizări „nu poți avea încredere în oameni” sau „succesul presupune muncă grea”).
Adesea, nu suntem conștienți de modelele noastre mentale sau de efectele pe care acestea le au asupra comportamentului nostru sau al celor din jur. Foarte multe idei valoroase privind noi piețe, noi produse sau schimbarea practicilor organizaționale eșuează la punerea în practică din cauza conflictelor cu modele mentale puternice. Disciplina de a lucra cu modele mentale începe de la a privi în interior.
Arta de a conduce: imagine clară a viitorului
Dacă a existat o idee despre arta de a conduce, aceasta a fost capacitatea de a împărtăși o imagine clară despre viitorul pe care căutăm să îl creăm. Este greu de imaginat că o organizație s-ar putea dezvolta în lipsa țelurilor, valorilor și misiunilor împărtășite de întreaga organizație. Deseori, companiile se bazează pe carisma unui lider sau pe o viziune apărută din cauza unei crize. Atunci când liderii se antrenează în direcția măiestriei personale, ei află că este contraproductiv să încerce să impună o viziune, oricât ar fi ea de bine intenționată.
În loc de concluzie, aș vrea să vă reamintesc acest banc: „centrala termică din casa unui manager era defectă și nu mai dădea deloc căldură. Nu se mai putea, trebuia chemat un instalator. Din fericire, acesta a venit chiar în aceeași zi. S-a uitat la centrală, și-a lipit urechea de ea, a ciocănit puțin în panoul lateral.
Și deodată, centrala a pornit, iar în casă a început să fie cald. Managerul i-a mulțumit instalatorului și l-a condus la ieșire, la nici 5 minute după ce venise. După câteva zile, a venit și factura: reparații la centrala termică – 500 lei. Managerul a sărit în sus, un om care a stat 5 minute și a ciocănit centrala termică îndrăznește să trimită o factură așa mare? Fiind obișnuit să verifice detaliile de plată, a sunat la firma de service și le-a cerut anexa la factură. Pe anexă scria așa:
«Reparații la centrala termică, după cum urmează:
Ciocănit echipament – 10 lei
Cunoașterea locului unde trebuie ciocănit – 490 lei»”.
Pierderea entuziasmului
„Oamenii intră în câmpul muncii ca persoane educate, sclipitoare, viguroase, plini de energie și cu dorința de a provoca schimbări. Până la 30 de ani, puțini se mai află pe acest drum, iar restul «fac tot ce trebuie» ca să ajungă la ceea ce contează pentru ei: sfârșitul de săptămână. Își pierd angajamentul, sentimentul că au o misiune de îndeplinit și entuziasmul cu care și-au început cariera. Obținem o minimă parte din energia lor și aproape nimic din spiritul lor”, spunea Bill O’Brien, fost președinte al Hanover Insurance.
Rodica OBANCEA
Coaching Partner HART Consulting
rodica.obancea@hart.ro
