Șoferi pregătiți, dispeceri care știu ce să ceară, cum să o facă și cum să ofere asistență. Canele de comunicare prietenoase. Sisteme care să ofere sprijin în timp real în luarea deciziilor. Reguli clare… Respect… Consecvență. Sunt elemente ideale care reprezintă baza unei companii de transport de succes. REALITATEA arată, însă, altfel. Despre realitate și despre modul în care ne putem apropia de IDEAL, am discutat cu ocazia mesei rotunde organizate de Ziua Cargo la sfârșitul lunii februarie.
Echipele de succes trebuie CONSTRUITE. „Pun accentul pe a construi, pentru că, din păcate, sunt mulți cei care fac un training și apoi se miră că nu se întâmplă nimic”, a afirmat Marius Dumitrenco Keller, trainer și psihoterapeut, subliniind că, într-o primă etapă, compania trebuie să aibă o cultură bine implementată. Iar cei care doresc să o schimbe au nevoie de o diagnoză profesională, construită de un profesionist. Abia apoi trebuie să aibă loc o intervenție pe termen lung, pentru a genera o echipă care să acționeze în concordanță cu elementele culturale care caracterizează firma. Pe scurt, cultura companiei reprezintă ansamblul a tot ceea ce face un grup pentru ca totul să iasă așa cum trebuie, sau, altfel spus, reflectă ceea ce se recompensează în firmă.
Românii pun familia în prim plan
„Trebuie să ținem cont de faptul că noi, românii, atunci când facem ceva, o facem pentru copii, potrivit studiilor. Este punctul de unde trebuie să începem construcția. În plus, suntem individualiști, motiv pentru care este dificil să se construiască o echipă, dar nu imposibil. De exemplu, Google a descoperit un lucru foarte interesant. Ca să treci de la bun, la excelent, trebuie să creezi o unitate de grup, ceea ce pare a fi jumătate știință, jumătate vrăjitorie, pentru că motivarea nu a putut fi cuantificată foarte clar.”
În opinia lui Marius Dumitrenco Keller, o problemă o constituie modul în care este abordat actul de învățare.
„Trebuie să ținem cont că oamenii nu învață ceea ce le dai să învețe pe hârtie, ci se uită în jur și observă de unde primesc cele mai mari beneficii. Subliniez, beneficii nu înseamnă neapărat bani. Altfel spus, degeaba, în cadrul procedurii, este menționat că, într-o anumită situație, șoferul trebuie să sune la dispecerat, dacă nu primește suport acolo”, a mai precizat el.
Altfel spus, pentru a avea rezultate, se pleacă de la o diagnoză organizațională corectă, urmată de o intervenție pe minimum 6 luni, abordându-se procesele pe toată lungimea lor.
„Noi, românii, avem o problemă în ceea ce privește modul în care înțelegem procesele și standardizarea lor. Atunci când se întâlnesc doi români, principala lor grijă este să stabilească cine este fraierul și cine este deșteptul. Iar acest lucru se întâmplă în multe organizații unde nu există standardizare.”
Cum se pot dezamorsa conflictele din dispecerat
Pentru o bună funcționare a lucrurilor, toate detaliile trebuie luate în calcul, inclusiv vârsta interlocutorilor. Astfel, din punct de vedere psihologic, un tânăr de 23 de ani va comunica mai greu, sau deloc, cu un șofer de 45. Gradul de pregătire devine, într-un astfel de context, cu atât mai important.
„Avem, inclusiv, dispeceri foarte tineri în companie, care se înțeleg bine cu șoferii în vârstă. Dar pentru ca dispecerul să poată comunica foarte bine cu șoferii, trebuie să fie, într-adevăr, foarte bine pregătit. Este motivul pentru care am început să le solicit dispecerilor să urmeze cursuri de competență profesională. Ei sunt primii care trebuie să știe cum trebuie gestionat programul șoferilor, dacă au timp să se încadreze în intervalul solicitat de client”, a afirmat Cristian Helwig, Manager General Transport Aquila Part Prod Com.
Sunt, inclusiv, cazuri în care angajarea persoanelor de sex feminin în dispecerat a dezamorsat conflictele.
„Diferențele de abordare a comunicării dintre femei și bărbați reprezintă cauza principală a conflictelor. Modelul feminin de comunicare este unul orientat pe cuvinte și pe emoție, motiv pentru care am majorat numărul femeilor din departamentul Comunitate. Statisticile legate de relaționarea profesională sunt net în favoarea femeilor – am observat că funcționează extrem de bine relația dintre o persoană dispecer de sex feminin și un șofer. Sunt foarte rare cazurile în care șoferul va avea un comportament verbal agresiv față de o colegă”, a arătat Liliana Morariu, director resurse umane Practicom.
Pentru a face față cu succes provocărilor pe care le impune o dezvoltare accelerată, precum cea în care s-a angajat Practicom, structura dispeceratului a fost adaptată.
„Politica noastră este de a facilita creșterea și de a promova din intern, de aceea, am creat o zonă de back-office, unde am angajat tineri aflați la început de drum. După o perioadă destinată pregătirii, în care administrează un număr minim de camioane, aceștia sunt promovați în rol de dispecer. În plus, am creat structura de team leader, care coordonează, stabilește direcția și ritmul echipei, oferă sprijin și impune un anumit comportament. Lucrăm, astfel, și partea de leadership.”
Echipa trebuie susținută și în fața clienților
O dată formată o echipă bună, ea trebuie, însă, și susținută, inclusiv în fața clienților. „Sunt cazuri în care ai cei mai buni șoferi și dispeceri, dar te lovești de dispeceri nepregătiți la nivelul clienților cu care lucrezi, în Europa. Ne-am confruntat cu situații în care am reclamat dispecerul partenerului pentru incompetență. Nu îmi pot învinovăți șoferii și dispecerul, pentru a acoperi dispecerul clientului. Eu le-am cerut șoferilor să facă poze și să îmi transmită tot ceea ce îi deranjează. Trebuie să ai curajul să transmiți clientului ce nu este în regulă”, a subliniat Ilie Răduță, administratorul Transconstruct Co Snagov (TCS).
În opinia administratorului TCS, șoferii trebuie abordați în funcție de tipul de transport. „Mentalitatea este total diferită între un șofer de autobasculantă, care doarme în fiecare seară acasă, și unul care ajunge acasă la două luni. Am reușit să realizez o echipă de 35 de șoferi pentru transport intracomunitar, ținând cont de experiența altor transportatori din afară, dar și de propriile idei. Principiul de bază a fost acela de a nu ne minți, fura sau jigni… de a ne respecta reciproc. În lipsa respectului, rupem relația. Am căutat șoferii astfel încât să își dorească să ajungă acasă împreună cu camionul, pentru că dorința aceasta este mai mare decât salariul. Șoferul meu ajunge cu camionul până în curtea companiei, își transferă bagajul în mașina personală, pentru ca, după 2 săptămâni, să se reîntoarcă. În perioada în care am fost șofer, nu am acceptat niciodată să mi se schimbe camionul, este motivul pentru care am decis implementarea unei astfel de reguli”, a explicat Ilie Răduță, menționând că acest mod de lucru i-a permis să găsească o anumită categorie de conducători auto.
Administratorul TCS a ținut să precizeze că vechimea începe să fie recompensată după o perioadă de 3 ani în care angajatul a rămas în firmă. Tot în urma acumulării de vechime, sunt alocate și camioane noi.
„Până când nu mă conving că merită, șoferul nu va primi unul. Trebuie să își dorească un camion nou și trebuie, în plus, să fie pregătit din punct de vedere tehnic. Transportul este mult mai complicat decât pare la prima vedere. În cazul nostru, ultima obligație pe care o are șoferul atunci când ajunge acasă cu camionul este să îl spele personal, folosind instalația de spălat a firmei.”
În opinia administratorului TCS, o atitudine corectă, în raport cu legea, este esențială. „Nu am obligat niciodată un șofer să meargă un minut în plus față de timpii de conducere prevăzuți de lege. I-am informat, în acest context, că vor suporta toate amenzile pe care le iau pentru depășirea perioadei de condus sau pentru viteză.”
Oamenii părăsesc oameni, nu companii…
La rândul său, Romeo Dumitru, Logistics Manager Elbi Electric & Lighting, a menționat că a întâlnit șoferi care i-au explicat că au decis să părăsească anumite companii de transport pentru că erau obligați să depășească timpii de condus și odihnă. Iar decizia a fost luată în ciuda faptului că se înțelegeau foarte bine cu colegii.
„În general, oamenii părăsesc oameni, nu firme”, a apreciat Romeo Dumitru, subliniind importanța unei atitudini corecte pe parcursul întregului lanț de decizie. „Este foarte important ca aceeași atitudine să se regăsească de sus până jos, pentru că, dacă managerul este corect, dar șeful de coloană nu vede lucrurile la fel, de exemplu, întregul lanț se rupe. Există și o anumită cultură paralelă, în afara standardelor. Există firme are au standarde, proceduri… dar aceasta nu înseamnă că sunt și aplicate de angajați.
Impunerea unei atitudini bazate pe respect a adus un plus și în echipa Tramar. „Ca să putem păstra șoferii în firmă, am încetat să mai ridicăm vocea unii la alții. Câteodată se întâmplă, însă, ca șoferii să fie mai nervoși și să transmită acest lucru dispeceratului. Am rezolvat problema conducătorilor auto cu vorbă dulce și acceptând compromisuri. Nu în sensul în care șoferii sunt cei care pun condiții, pentru că acest lucru îl face managementul, dar încercăm să le oferim un cadru prietenos de interacțiune, astfel încât să vadă că fac parte din echipă. Noi suntem o echipă mică, de 56 de angajați, dintre care 31 de șoferi. O familie puțin mai mare, aș putea spune”, a arătat Claudiu Apostol, director general Tramar. El a subliniat că, în plus, se ține cont de evenimentele importante din viața conducătorilor auto, care sunt întotdeauna acasă în astfel de ocazii.
Rezultatele apar atunci când ai soluția corectă
Un pas la fel de important în obținerea performanței ține de utilizarea soluției telematice potrivite, iar WebEye oferă o serie de sisteme care pot face diferența, în crearea unui cadru de lucru transparent, care favorizează rezultatele pozitive. Un ecran generos, pe care rulează notele conducătorilor auto, în vecinătatea dispeceratului, creează, de exemplu, în rândul echipei, dorința de a fii mai bun. Mai ales atunci când are în spate un sistem de notare atent construit.
„Am realizat, de exemplu, teste în cazul a doi clienți (unul cu o flotă de 300 camioane și unul având 40 de camioane). Le-am explicat șoferilor modul de implementare a sistemului și modul în care funcționează. Am folosit ca punct de plecare datele privind consumurile de carburant și uzura vehiculelor din ultimele 12 luni. Am agreat cu managementul un sistem de bonusare, pe baza modului în care este exploatat vehiculul, iar, în 12 luni de la implementare, am obținut, la nivelul unui parc de 40 de camioane, o economie de aproximativ 50.000 litri de motorină pe an, remunerația șoferilor a crescut, oferindu-le un motiv în plus pentru a fi loiali firmei, iar compania a câștigat la capitolul mentenanță”, a explicat Daniel Costin, director adjunct de vânzări WebEye.
Dar despre soluțiile WebEye puteți citi mai multe în paginile următoare.
George Dobre, responsabil PR & Marketing UNTRR: „Pentru a oferi soluții noi împotriva crizei de șoferi profesioniști, am solicitat autorităților să reducă la 18 ani vârsta de la care tinerii pot intra în această categorie. De asemenea, am cerut ca examenele pentru atestatul de șofer străin să poată fi date inclusiv în limbi de circulație internațională, astfel încât cărăușii români să poată apela la resursele de forță de muncă existente în afara țării.”
Romeo Dumitru, Logistics Manager Elbi Electric & Lighting: „Trăim, acum, într-o lume în care exigențele sunt mai mari decât acum 10 ani. De aceea, pregătirea trebuie atent privită.”
Cristian Helwig, Manager General Transport Aquila Part Prod Com: „Mă aștept la probleme mari privind reatestarea șoferilor, în condițiile în care examenul pentru obținerea CPC a devenit mult mai strict și o mare parte dintre șoferi nu mai pot învăța. Din păcate, se vor manifesta carențele învățământului din trecut. Mă confrunt, deja, cu situația unui șofer care dă a 3-a oară examenul. Mă aștept să apară și alte cazuri.”
Liliana Morariu, director resurse umane Practicom: „Ne-am făcut un bun obicei de a sta de vorbă cu colegii noștri șoferi, și nu mă refer la procesul de exit-interview, atunci când decid să plece din organizație, ci la momentele în care se întorc din cursă, când îi invităm la întâlniri, pentru a afla ce e potrivit să menținem și, mai ales, ce ne-ar fi de folos să schimbăm. Am învățat foarte multe lucruri din aceste discuții, care au generat schimbări în organizație.”
Ilie Răduță, administrator TCS: „Pentru a favoriza comunicarea, am creat un grup de WhatsApp destinat celor care fac transport intracomunitar, în cadrul căruia își pot transmite informații privind restricții, blocaje, radare. În grup suntem înscriși și eu, dispecerul și șeful de coloană, astfel încât să putem reacționa imediat la apariția oricărei probleme, inclusiv de natură tehnică. În plus, pot observa, astfel, atitudinea șoferilor în echipă.”
Claudiu Apostol, director general Tramar: „Pentru anumite perioade de timp, echipajele formate din femei și bărbați reprezintă cea mai bună soluție.”
Marius Dumitrenco Keller, trainer și psihoterapeut: „Mai ales la companiile mari, trebuie căutate regularitățile, nu excepțiile. De aceea, trebuie să măsurăm foarte mult. V-aș sugera să primiți rapoarte și despre ceea ce merge bine, pentru că să puteți replica elementele pozitive.”
Meda IORDAN
meda.iordan@ziuacargo.ro
