Dacă, până acum, intervențiile mele vizau aspecte tehnice și instrumente de lucru, parte din strategia financiară – structură și implementare – este timpul să punctăm faptul că Directorul Financiar este cel care face diferența, prin modul în care reușește să coaguleze organizația, prin procesele implementate.
Prin acest material, îmi propun să scot în relief cum reușește să își realizeze misiunea Directorul Financiar al unei companii de transporturi și logistică performante, în mediul economic actual.
Activitatea Departamentului Financiar nu poate fi performantă fără implicarea celorlalte departamente, fie că vorbim de managementul bugetelor, al prețurilor, al trezoreriei sau investițiilor.
- Directorul Financiar facilitează transpunerea strategiei în cifre – obiective strategice și tactice și integrarea într-un buget master dinamic.
Pentru că agilitatea se integrează în ADN-ul organizațiilor, arhitectura proceselor și a sistemului decizional pot face diferența. Directorul Financiar are oportunitatea să „negocieze” cele mai bune condiții pentru a-și realiza obiectivele, însă este nevoie să aibă forță de propunere, să fie creatorul unei organizații care să răspundă la solicitările lui și care să poată integra rezultatele muncii sale în timp real.
Un exemplu, potrivit pentru dumneavoastră:
- Pornind de la structura de cost pentru kilometru (transporturi)/suprafață de depozitare sau tonă manipulată în logistică, Directorul Financiar propune prețuri actualizate. Consider că este important să fie prezent pe teren, să vadă activitatea și eventualele modificări ale proceselor, dar și să participe la discuții de negociere ale contractelor de transport și logistică.
- Recomand ca Directorul Financiar să faciliteze realizarea bugetelor departamentale, explicând managerilor impactul deciziilor lor în rezultatul global și solicitând în permanentă analize și previziuni din teren, pentru a interveni asupra cifrelor în timp util și a fi în alertă, în situația unor posibile derapaje.
- Directorul Financiar este vectorul procesului de management al performanței.
Vorbim de mai multe axe ale procesului, printre care:
- Performanța financiară a afacerii – se vorbește foarte mult că Directorul Financiar trebuie să optimizeze costurile, să lucreze pentru reducerea acestora în context de criză, însă se lucrează mai puțin la modelarea matematică a prețurilor, a modelului economico-financiar al afacerii. Strategia de prețuri trebuie corelată cu bugetarea, pentru a asigura o coerență și control asupra rezultatului financiar.
- Performanța angajaților – deși, în mod clasic, măsurarea performanței angajaților nu este în sarcina directă a Directorului Financiar, din experiența mea, pot spune că implicarea sa în calibrarea indicatorilor de performanță măsurabili poate să crească rezultatele acestui proces. Din perspectiva mea, Departamentul Financiar nu trebuie doar să livreze rapoarte pentru evaluarea KPI (indicatori de performanță) cantitativi. Un potențial insuficient exploatat este implicarea acestuia în definirea modelului de performanță din organizație și a țintelor pentru fiecare KPI, la fiecare nivel, astfel încât și Directorul Financiar va putea să beneficieze de o cunoaștere în profunzime a afacerii și va prezența, la rândul său, previziuni cât mai bune.
- Directorul Financiar construiește valoare, prin identificarea zonelor cu potențial și forță de propunere de strategii, prin care potențialul să fie realizat, în termeni de profit și cash.
Poate că afacerea are o structură simplă sau, dimpotrivă, este complexă. Expunerea Directorului Financiar la realitatea internă și din piață va aduce, cu siguranță, puncte de atenție noi, pentru că perspectiva omului de finanțe completează zona operațională:
- reflexul de a gândi în termeni de beneficii și oportunități (SWOT)
- reflexul de a fi alert la riscuri (ex: nișă versus diversificare)
- reflexul de a gândi în cifre: marje, ROI (return on investment), DCF (discounted cash-flow), payback-period.
Însă aceste paliere de acțiune presupun un nivel de autoritate corespunzător. Un astfel de rol este realizat de Financial Business Partner, în organizații mari, însă este o provocare pentru IMM-uri, în care rolul Directorului Financiar cuprinde mult operațional.
Ce putem face?
Board – Financial Advisor – antreprenorul poate să investească pentru a avea alături un strateg financiar, director financiar extern sau chiar membru în board, în echipa sa, strategic, alături de care să scaneze aceste arii și altele, neincluse în acest material, lunar, săptămânal, sau când este o situație de criză sau oportunitate. Aceasta este o ocazie și pentru antreprenor de a se separa de operațional și a vedea afacerea în ansamblu, de la alt nivel. Rutina acestui proces este dificil de realizat, la început, dar devine extrem de necesară, odată ce sunt identificate beneficiile.
Ioana ARSENIE
strateg financiar
fondator Trusted Advisor Strategy & Finance
ioana@ioanaarsenie.ro
