Comunicarea îndeplinește, în organizație, funcții similare sistemului nervos al unui organism viu. Cum trebuie să funcționeze aceasta pentru a obține ceea ce ne dorim? Despre cum putem aborda pragmatic acest deziderat și cum putem, în final, câștiga timp, am stat de vorbă cu președintele IFPTR, Gabor Sandor.
Fără îndoială, comunicarea vizează un singur scop pragmatic, acela de a determina interlocutorul să facă întocmai ceea ce se impune. Toate dispozițiile, care mișcă, în fond, lucrurile în firmă se propagă prin acest sistem. De aceea, el trebuie să fie bine structurat și stabilizat, astfel încât fiecare receptor, indiferent de poziționarea acestuia, să înțeleagă, să-și asume și să execute în mod conform dispozițiile transmise.
Încrederea stă la baza comunicării
Comunicarea eficientă și operativă se bazează pe încredere. În același timp, garanția câștigării încrederii rezidă în eficacitatea comunicării. Ambele afirmații fiind confirmate de realitățile de fapt ca fiind adevărate, coexistența lor generează cea mai mare dilemă a gestiunii coerente a procesului de comunicare.
Pare a fi paradoxal, dar nu este un secret pentru nimeni faptul că soluția la această dilemă este: tăcerea.
Cea mai mare provocare în gestiunea coerentă a proceselor de comunicare o reprezintă, deci, valorificarea și implementa acestui concept, în mod aplicat la modul și maniera constituirii și transmiterii mesajelor.
Recunoaștem și faptul că punctul nevralgic al operativității comunicării îl constituie obținerea consensului sau acordului, cel puțin informal, al interlocutorilor, în privința recunoașterii necesității sau oportunității de a face.
Cheia succesului este reprezentată de constituirea garanțiilor și a rezervelor de credibilitate indispensabile mesajelor comunicate sau propagate în sistemul de comunicare. În alte condiții, riscăm să ne regăsim în situația de a constata că, deși am depus eforturi considerabile (de timp și energie consumată) pentru ca sarcinile, dispozițiile și soluțiile să se aplice în condiții de conformitate, rezultatele şi răspunsurile obținute sunt departe de ceea ce ne-am dorit, în fapt, ca finalitate urmărită.
În acest sens, este bine să avem în vedere și să acceptăm ideea că realitățile sunt cele percepute și acceptate ca atare, nu cele prezentate sau invocate ca fiind cele de fapt. Cel mai bun prieten al oricărui om este el însuși. În consecință, este firesc ca interlocutorii să țină și să prefere să se raporteze, înainte de toate, la adevărurile proprii. Iată de ce și în procesul de comunicare interlocutorii recepționează informațiile transmise prin raportarea acestora, în primul rând, la adevărurile proprii.
Credibilitatea
Din punct de vedere al credibilității, cel mai mare pericol îl constituie, însă, faptul că informațiile adiacente recepționate din partea altor persoane, în legătură cu subiectul oricărei comunicări, primează în fața celor recepționate din partea celui care își asumă responsabilitatea comunicării.
Întotdeauna trebuie, deci, să luăm în calcul că percepția, dar și conformarea la mesajele transmise pot fi denaturate de perspectiva raportării acestora la cele auzite anterior sau obținute ulterior din alte surse.
Cum putem transforma această vulnerabilitate într-o cheie a succesului, în creșterea eficacității și operativității comunicării?
Relativ simplu, dar numai dacă conștientizăm că modul de comunicare cel mai eficient și mai credibil este practica de a „îmbrăca” informațiile/datele furnizate în „haina” purtată de o persoană recunoscută sau acceptată de interlocutor ca fiind de notorietate și a cărei părere contează pentru acesta.
Însă, putem uza de această tactică numai și numai în condițiile în care datele, informațiile și/sau soluțiile pe care dorim să le comunicăm sunt corecte, fundamentate, au bază reală și le invocăm ca atare, inclusiv în ceea ce privește identitatea și veridicitatea părerilor persoanelor invocate în susținerea convingerilor proprii.
De exemplu, atunci când aveți de comunicat unui șofer recomandări, dispoziții sau soluții de urmat în diverse situații, puteți invoca practica sau părerea unei persoane recunoscute ca fiind un specialist în problema respectivă.
Aplicând această manieră de comunicare, cu siguranță, veți economisi timp prețios, prin faptul că nu va mai fi nevoie de justificări (interminabile) pentru a determina interlocutorul să facă ori să se lase convins să-și asume responsabilitatea îndeplinirii celor dispuse.
Prin această practică, putem evita inclusiv „surprize neplăcute” și chiar și eventualele divergențe ulterioare, care au geneza în neînțelegerea ori în înțelegerea eronată a dispozițiilor date.
Gestiunea conflictelor
Evident, în comunicare apar conflicte. Există cinci pași în care pot fi dezamorsate.
Primul pas ține de asumarea responsabilității vizavi de situația creată. Adică, și atunci când știu despre ce este vorba, întreb interlocutorul „Ce s-a întâmplat?” Orice răspuns s-ar primi, cu siguranța de sine caracteristică asumării responsabilității pentru situația creată, trebuie să întreb în continuare „Cu ce am greșit?”. E foarte importat ca întrebările să aibă în spate afecțiune și sinceritate. Din păcate, mulți se feresc, pentru că își închipuie că, astfel, își creează vulnerabilități.
Cel de-al doilea pas aduce în prim plan acțiunea de a asculta cu calm și empatie, dar, mai ales, cu stăpânire de sine. Cel mai probabil, interlocutorul ne va imputa ceea ce am suferit noi din cauza sa. Văzând ca e garda jos, va trece la atac. Dar de fapt, urmărim acest lucru, pentru că, astfel, situația se va detensiona. Este faza cea mai degradantă, aparent, dar reprezintă, în fapt, arma secretă. Întotdeauna, a asculta este o virtute.
Pe parcursul celui de-al treilea pas, are loc încuviințarea, adică un acord pasiv. „Da așa este. Aveți dreptate. Îmi asum responsabilitatea pentru ce am spus sau am făcut.”
Al patrulea pas ține de sintetizare, revenindu-se asupra scopului comunicării. Altfel spus, trebuie expus punctul de vedere propriu, dar numai după ce interlocutorul a terminat tot ce avea de spus. Cumva, tactica îi seamănă celei folosite în cazul jocului de cărți „șeptică”. Lași interlocutorul să scoată toți așii pe care îi are, pentru ca, la sintetizare, controlul să fie preluat prin expunerea punctului de vedere propriu, în mod subordonat scopului.
Cel de-al cincilea pas (și ultimul) ține de propunerea de repoziționare a părților în interesul onorării scopului propus inițial. Raportat la cele constatate, cearta nu duce la nimic bun. Este momentul în care se statutează un acord între părți. Aici, inițiativa trebuie să aparțină deja celui care și-a asumat gestiunea conflictului. „Dacă eu am făcut lucrurile 1-2-3, pe care mi le-am asumat ca atare, cu siguranță mă pot aștepta și chiar am convingerea că și dvs. veți face …, pentru a ne atinge obiectivele propuse.”
În foarte multe cazuri, conflictele au la bază percepțiile ori aprecierile eronate sau diferite ale acelorași realități de fapt. Cheia succesului în abordarea conflictelor ține de răbdare, empatie și capacitatea de a rămâne calm. Atunci când ne enervăm, ne pierdem în explicații inutile.
Gestiunea pasivității
În mod cert, o afacere sănătoasă se poate susține numai de către oameni entuziaști, care se preocupă, în mod real, de asumarea responsabilității. și, pentru ca afacerea de transport să producă, e nevoie de șoferi responsabili, serioși, care au competență și sunt loiali. Din cauza presiunii informaționale la care sunt supuși câteodată, este firesc să se dezechilibreze, intrând într-o apatie atât în comunicare, cât și în atribuții. „Atunci când constatați că interlocutorul se află într-o stare de apatie, sfatul meu este să îl remotivați”, a arătat președintele IFPTR, adăugând că remotivarea poate făcută în trei pași.
Primul pas constă în conștientizarea șoferului că, în anumite situații, și el a fost ajutat sau a ajutat, la rândul său, pe cineva. Şoferul apatic nu mai crede în ideea de a ajuta pe cineva. De aceea, trebuie să dea câteva pagini înapoi, ca să descopere că există ajutor și că este benefic, să creadă în ideea de ajuta. Pot fi utilizate, în acest scop, lucruri banale. Ajunge, de exemplu, să îl întrebi dacă i-a dat nevasta supă caldă, sau dacă l-a ajutat un coleg atunci când îi lipsea o hârtie.
Pasul doi este cel în care trebuie să se preia controlul comunicării de către cel care o conduce, inclusiv prin comenzi fizice. De exemplu: „Dă-mi hârtiile!”, „Așază-te!”, „Dă radioul mai încet!”, „Urcă în cabină pentru că e vânt afară!” etc.
Este important să legăm comanda de o mișcare. În această etapă, entuziasmul nu este necesar.
Cel de-al treilea pas constă în reactivarea comunicării. Aici, trebuie parcurse 3 secvențe. Prima ține de faptul că șoferul trăiește o îngrijorare. De aceea, trebuie abordate din experiența sa eventualele regrete, care pot fi legate de familie, colaboratori, colegi. Poți întreba, de exemplu, în ce relație se află cu un anumit coleg. Cea de-a doua secvență ține de identificarea situațiilor care îl deranjează în comunicare. În a treia secvență, este interesant să îl determin pe șofer să facă o destăinuire sinceră, legată, eventual, de anumite mașinațiuni pe care le-a făcut (de exemplu, nelegarea mărfurilor, că a vorbit urât cu un anumit pasager și îi pare rău etc.). Poate fi orice gest conștientizat de el că este contrar regulilor sau bunelor practici. Discuția trebuie să urmărească ideea că orice greșeală recunoscută e pe jumătate iertată. În aceste momente, cu certitudine, veți sesiza o schimbare atitudinală, inclusiv a tonului vocii șoferului.
Abia acum se poate continua discuția, pentru că el va recepționa informația transmisă. În caz contrar, riscăm să uite amănunte esențiale sau să își facă pe jumătate treaba. „Remotivarea șoferului nu va dura mai mult de 10-15 minute. Patronul poare alege: ori se muncește 15 minute să îi schimbe atitudinea, ori îi explică la nesfârșit și își asumă reacții și comportamente de nedorit”, a apreciat președintele IFPTR.
Trebuie să se țină cont de faptul că șoferii apatici nu sunt neapărat supărați pe firmă sau pe patron. Se pot afla în astfel de stări, vremelnic, din diverse motive, iar aceste pârghii oferă o bună posibilitate de comunicare.
Ca să comunici cu șoferul, trebuie să îi câștigi atenția, apoi să fie de acord cu ceea ce spui, pentru ca, ulterior, ceea ce i se transmite să fie pus în practică.
Pregătirea continuă schimbă lucrurile
Garanția asumării conștiente a responsabilităților rezidă în pragmatismul dovedit în demersurile care vizează ideea de a ajuta angajații în preocupările lor firești, în a-și asimila, în mod structurat, atribuțiile necesare de îndeplinit.
La ora actuală, majoritatea șoferilor trăiește cu impresia că este angajată ca să șofeze. Celelalte atribute, care țin de zona comercială, de arimarea mărfurilor sau gestiunea bagajelor, de exemplu, reprezintă, pentru ei, o povară.
Deși angajatorul informează, la data încheierii contractului de muncă, șoferul, cu privire la sarcinile pe care le va avea (tot din cauza unei probleme de comunicare), șoferul își va simplifica propria viață, asumându-și sarcinile care îi sunt la îndemână sau la vedere.
Și din partea angajatorilor apar sincope la angajare. De regulă, enunțul sarcinilor pe care le va avea șoferul este făcut înainte de angajare, moment în care el este concentrat asupra semnării contractului, neacordându-le atribuțiilor atenția necesară. Corect este ca această informare să fie reluată după angajare. Unele firme afectează chiar o săptămână pentru a explica proaspătului angajat ce are de făcut.
Pentru a-și putea asuma, în mod responsabil, atribuțiile pe care le au, ori vor urma să le îndeplinească, angajații au nevoie atât la început, cât și periodic, să li se reitereze sarcinile, ori să fie informați asupra lor, să li se arate și să fie urmăriți efectiv. Să realizeze asistat sarcinile pe care le au de îndeplinit în mod curent, ori pe care vor urma să le onoreze în perspectivă.
Pentru ca performanțele dovedite de angajați să fie previzibile și în pas cu așteptările curente, formarea continuă axată pe pregătirea practică personalizată periodică pare să fie soluția câștigătoare. Eficacitatea și utilitatea formării continue sunt conferite de aplicarea unei strategii care vizează conștientizarea necesității, importanței, precum și a avantajelor asumării și onorării responsabilităților specifice, pe măsura competențelor profesionale dovedite.
Tehnologia propagării informațiilor în sistemul de comunicare cu viteză și eficacitate maxime, are câteva pârghii garante. Acestea sunt reprezentate de reușita de a câștiga atenția și acordul interlocutorului, pentru a putea statua o înțelegere subordonată ideii de a face.
În comunicare, tactica și strategia corect aplicate duc la rezultatele dorite, nu informația transmisă.
Nu comunicăm de dragul de a demonstra ceva, ci pentru a mișca lucrurile. De aceea, nu este indicat să se piardă timpul cu explicații care pot fi inutile.
Atunci când managerul nu vrea să piardă timp cu explicații, poate invoca un specialist, iar comunicarea se scurtează.
Când șoferul este cu gândul în altă parte, este dezinteresat, are privirea pierdută sau este lipsit de reacții, trebuie remotivat. Remotivarea ține de curățarea canalelor de comunicare.
Conform sondajelor IFPTR, șoferii nu sunt interesați, în primul rând, de bani, ci de predictibilitatea programului și de ideea de a face cât mai mulți kilometri.
Deși există soluții pentru pregătirea șoferilor, care se poate realiza inclusiv pe camion, în timpul curselor, de cele mai multe ori sunt căutate motive ca să nu se facă.
