Acolo unde este panică, șansele pentru decizii proaste se înmulțesc.
A reacționa rapid la un mediu VUCA (volatil, incert, complex și ambiguu) cere companiilor un efort uriaș și crește șansele ca oamenii să ia decizii proaste.
Uneori, fluxul de luare a deciziilor se blochează, ceea ce poate fi și mai distructiv. Se face micro-management, în loc să ne uităm la ce se poate întâmpla imediat după, și să țintim într-acolo.
Ce devine vizibil și important?
- Nevoia de coerență
Într-o criză pentru care nu intuim încă nici durata și nici modul de evoluție și felul în care ne va afecta, în final, nu numai afacerile, dar și familiile, este esențial să schimbăm fundamental modul de gândire și să punem oamenii pe primul loc.
Este nevoie de coerență, mai mult ca niciodată, între ce facem și ce spunem, între ce le cerem oamenilor și ce facem noi înșine, între viziunea pe termen lung și felul în care acțiunile noastre de acum sprijină punerea acesteia în practică sau sprijină remodelarea și ajustarea acesteia. Principii: transparență, solidaritate, învățare și împărtășirea rapidă a soluțiilor la problemele care apar, recunoașterea și prețuirea fiecărui efort.
- Nevoia de transparență
În managementul de criză, este esențial să definiți ce este confidențial și ce nu, ce face acele informații să fie confidențiale și care este rațiunea din spate, să comunicați clar și transparent restul informațiilor față de managementul de la mijlocul companiei și față de angajați.
Orice fel de informație care se va dovedi neadevărată sau comunicată pe jumătate, comunicată în virtutea unei agende ascunse, care să protejeze numai interesele angajatorului, va avea un efect devastator asupra companiei. Pentru că, acum, nu mai este vorba despre profit; efectul asupra oamenilor este foarte mare, de la sănătatea fizică, la sănătatea mentală afectată de îngrijorare și nesiguranță.
- Nevoia de comunicare clară
Comunicarea către angajați, furnizori și clienți are nevoie, mai mult ca niciodată, să fie clară și concisă, fără ambiguități. Este important să preluați și să prezentați știrile oficiale cu claritate, să mențineți oamenii conectați la știri oficiale și să îi sprijiniți în a evita știrile false și alarmiste. Indiferent dacă este o perioadă propice sau nu pentru afacerea voastră, informarea clară și corectă a angajaților este o prioritate, atât în ceea ce privește evoluția lucrurilor, dar și în privința a ceea ce se petrece în companie. Este genul de comunicare care nu poate fi delegată, este nevoie de coordonare și aliniere la nivelul echipei de top management.
- Nevoia de solidaritate
Compania voastră poate sprijini, în această perioadă, diferite cauze sociale, poate contribui cu fonduri la achiziția de echipamente sau poate efectua transporturi umanitare. Comunicați aceste aspecte angajaților voștri. Se vor simți mândri, solidari și le va crește angajamentul.
Nu uitați să vă manifestați solidaritatea și față de familiile membrilor echipei.
- Nevoia unui leadership incluziv
Liderii incluzivi sunt extrem de orientați către oameni, buni ascultători, capabili să identifice talente și motivatori, în cadrul echipei lor. Aceștia au răbdare, înțelegere și sunt cu adevărat, în mod autentic, interesați de semenii lor, cu care lucrează. Acest tip de leadership este extraordinar, atunci când este nevoie de a înțelege mai bine situații complexe sau ambigue, deoarece liderul obține ușor părerile și contribuțiile echipei.
- Nevoia de leadership etic
Orice criză generează ocazii în care leadershipul este atent evaluat și considerat a fi etic sau nu. Sunt multe motive pentru care etica este pusă la încercare, în timp de criză. Dar despre etică am vorbit pe larg într-unul dintre articolele din paginile următoare.
- Nevoia de a arăta reziliență emoțională
Liderii rezistenți emoțional sunt cei care consideră eșecul și crizele ca pe niște situații problematice temporare, din care își revin rapid. Ei mențin o atitudine pozitivă și sunt puternic conectați la oportunitățile pe care le aduc perioadele pe care alții le văd tulburi. Liderii rezilienți găsesc căi să miște lucrurile din loc și nu rămân blocați în atitudini defensive, au abilitatea de a asculta și de a culege informații din mediul înconjurător, au abilitatea de a se adapta și de a înainta către un scop pe care și-l definesc, au puterea de a-și menține energia, chiar și în situații de presiune.
Fiecare dintre noi poate introduce în rutina zilnică mici obiceiuri și discipline sănătoase. Chestiuni simple pe care să le transfere și echipelor lor. De exemplu, disciplina de a avea o întâlnire săptămânală cu echipa dedicată discuțiilor despre cum fac față acestei perioade de presiune.
Madi RĂDULESCU
MBA, PCC
managing partner MMM Consulting
madi.radulescu@mmmconsulting.ro
