Anul 2014 putea însemna sfârșitul pentru Dumagas, compania aflându-se într-o situație aproape imposibilă. Planul de restructurare pus în practică a întors lucrurile la 180 de grade în trei ani de zile, iar echipa a reprezentat elementul central.
Din 2014, compania Dumagas este deținută 100% de către un fond de investiții, iar, la acel moment, situația era mai mult decât îngrijorătoare.
„Am venit în companie în martie 2014 și am trecut la un audit operațional, pentru fiecare departament în parte. Practic, am realizat un P&L pentru fiecare camion și pentru fiecare linie de business și am realizat cât de mari erau pierderile”, a precizat Mircea Vlah, director general Dumagas.
La acel moment, existau îndoieli puternice legate de șansele de reușită ale planului de restructurare.
„Am decis să «scoatem toate scheletele din dulap», să recunoaștem tot ce era ascuns în contabilitate, tot ce mai era nerecunoscut ca și cost. Astfel, finalul anului 2014 a arătat un minus de 4,5 milioane de euro”, a spus directorul general Dumagas.
Discutăm de pierderi acumulate în timp, ca urmare a unui plan nereușit de creștere accelerată.
Pierderile cele mai mari se înregistrau pe transportul domestic – peste un milion de euro pe an. „Contractele comerciale nu erau profitabile, camioanele erau vechi și aveau costuri uriașe de întreținere, modul de operare nu era ok, controlul pe camion nu se făcea corect, iar oamenii vedeau doar profitul direct – venituri minus costuri directe (motorină, taxe de drum…). Costurile legate de service, leasing etc. nu erau avute în vedere”, a explicat Mircea Vlah.
Restructurarea… și la nivel de atitudine
Restructurarea a început în 2014, mizându-se pe echipa existentă.
„Modelul antreprenorial anterior era astfel structurat încât nimic să nu se realizeze fără consimțământul proprietarilor. Acest aspect a dus la un comportament de tipul «de ce să mă gândesc eu, când decizia nu este a mea» pentru managerii companiei, de pe diferite paliere. Am schimbat acest model, solicitând propuneri de îmbunătățire din partea tuturor”, a declarat Mircea Vlah.
Angajații au avut acces la rezultatele reale și au putut veni cu recomandări pentru îmbunătățirea activității.
Flota, la acel moment, era îmbătrânită și nu oferea posibilitatea unui control bun al costurilor. Astfel, planul detaliat de business pe urmatorii 3 ani a fost prezentat băncilor cu cerinta de a finanta urgent înnoirea flotei.
A urmat stoparea zonelor cu pierderi mari, precum transportul domestic realizat cu propriile camioane și, încă din 2014, s-a introdus modelul de lucru cu subcontractori. Totodată s-au renegociat toate contractele comerciale și au fost crescute tarifele. Au existat situații în care s-a întrerupt colaborarea cu anumiți clienți, dar la nivel de câteva luni s-a renegociat si s-a reluat colaborarea la tarifele corecte (majorate).
S-a mers pe principiul – decât un contract prost, mai bine niciun contract.
„S-a trecut apoi la zona de cost control, iar partea de modificări pe departamente a fost cea care s-a desfășurat cel mai lent. Acest proces presupune adaptare și mare atenție in aria de comunicare și înțelegere a echipei, mai ales că promovarea noilor manageri trebuia acceptata și de ceilalți colegi”, a explicat Mircea Vlah.
Schimbarea echipei manageriale
Angajații au fost evaluați, fiind realizate interviuri cu fiecare în parte.
„S-a văzut potențial în alți oameni decât majoritatea celor care ocupau, la acel moment, funcțiile de conducere. Practic, s-a făcut o restructurare din interior, organică, și mai mult de jumătate din fosta conducere a plecat. S-a format o nouă echipă, din oameni care au dovedit potențial și au preluat funcțiile de management”, a arătat directorul general Dumagas.
În cazul interviurilor și stabilirii oamenilor potriviți pentru diferitele posturi, nu s-a apelat la firme din exterior.
„Interviurile le-am făcut singuri – o echipă formată din patru oameni – Istvan Farkas, Lucia Apostol, Emil Vladu, Mircea Vlah. Am avut răbdare să discutăm cu toți colegii din echipa de lucru – management și middle management și am identificat potențialul fiecăruia de a fi manager. Pentru că managementul nu are neapărat legătură cu performanțele operaționale. Capacitatea de a coordona, de a delega sarcini, a controla, a analiza rapoarte sunt aspecte pe care le-am avut în vedere. Am căutat buni organizatori, capabili să impună disciplină și să motiveze echipa”, a subliniat Mircea Vlah.
Au fost identificați oamenii din interior care puteau fi promovați și doar câteva poziții de middle management au fost ocupate de oameni din afara companiei.
În ceea ce privește zona operațională, s-a apelat la consultanți externi care au adus informații și experiență specifică în departamentele unde am făcut restructurare și de unde trebuia să reluam creșterea. De asemenea, au fost realizate sesiuni de training și formare profesională trimestriale.
„Încă de la început, am transmis în companie faptul că modelul nostru de business va fi complet diferit. Astfel, am început să prezentăm rezultatele companiei în fiecare lună și am organizat ședințe pe fiecare departament, pentru analizarea si discutarea acestora”, a completat Mircea Vlah.
Deciziile au început să fie luate consultativ, iar rezultatele fiecărei luni sunt analizate, fiind discutate posibilitățile de îmbunătățire.
„La început, acest mod de lucru a reprezentat un șoc cultural pentru companie, colegii nefiind obișnuiți să li se ofere aceste informații și să li se solicite feedback. Însă, astfel, au apărut foarte multe idei bune și proiecte reușite”, a precizat directorul general Dumagas.
Baza întregului concept o constituie posibilitatea de a măsura performanța și, de aceea, ai nevoie de o soluție IT puternică. Jumătate din performanță este reprezentată chiar de măsurarea continuă și în timp real a rezultatelor.
Promovarea pe poziții de conducere a unor angajați care, până atunci, nu își puteau exprima punctul de vedere a creat multă energie în interiorul firmei.
Instrumentele clasice
„Cele mai bune instrumente de management sunt cele clasice. Dacă dispui de un instrument funcțional de generare și urmărire a rapoartelor (ERP), nu trebuie decât să compari propriile cifre cu cele ale competiției. Dacă nu ești în cifrele pieței, înseamnă că ai probleme”, a explicat Mircea Vlah.
Să ai rapoarte la fiecare săptămână sau la fiecare lună, să analizezi rezultatele, să propui soluții și să urmărești rezultatul – acesta este un mod de lucru foarte potrivit pentru industria transporturilor.
Ședințele rămân un instrument important pentru Dumagas, iar, la ora actuală, șefii de departamente organizează singuri aceste ședințe și propune acțiuni corective sau de dezvoltare boardului director. Întreaga echipă este cointeresată în obținerea unor rezultate cât mai bune.
Fiecare angajat, manager de departament, funcții suport sau funcții operaționale are un salariu fix, completat de o parte variabilă foarte atractivă.
„Dacă pierd timpul, fac acest lucru pe banii lor. Se poate ajunge să câștige și de două ori salariul fix într-o lună. Astfel, fiecare departament își propune să depășească ținta pe care o are stabilită. Toată lumea este conectată la rezultatele firmei. Avem un conector operațional – cei care gestionează camioanele sunt legați direct de camion cu un indicator de performanță și, în plus, avem rezultatele lunare ale companiei (EBITDA). Toată lumea participă la bunăstarea companiei”, a explicat Mircea Vlah.
Dezvoltare și creație
Dumagas țintește să rămână în top 10 al companiilor de transport românești, pentru a fi relevantă pe piață și pentru a consolida brand-ul.
„Suntem la momentul în care încurajăm echipa să treacă în zona de soluții client. Ne dorim să dezvoltăm proiecte noi și produse noi – țintim transportul pe tren, servicii just-in-time, lansarea de noi rute… Suntem în momentul de dezvoltare și creație. Trebuie să venim cu lucruri noi, bazându-ne pe experiența existentă în companie. Ne dorim să creștem, pentru că, în business, nu există altă opțiune”, a arătat Mircea Vlah.
Atmosfera în companie
Schimbarea atmosferei de lucru a reprezentat aspectul cel mai izbitor în procesul de schimbare a culturii organizaționale.
„Atunci când am ajuns în firmă, atmosfera era aproape toxică, se țipa foarte mult, se gesticula, nivelul de stres era foarte ridicat… Am început explicând că asemenea manifestări nu impresionează și nu aduc rezultate pozitive. A ridica vocea presupune, de fapt, că nu ai un sistem de lucru si nu stii ce ai de facut. S-a lucrat foarte mult in zona managementului de proces, iar, astăzi, după patru ani, sunt impresionat de liniștea si disciplina în care se lucrează”, a declarat directorul general Dumagas.
Un nou management de proces și o abordare diferită a problemelor întâmpinate frecvent au jucat un rol important în dezvoltarea firmei.
„De exemplu, sunt o serie de informații care trebuie luate zilnic de la șoferi. Însă o parte dintre acestea pot fi preluate direct din sistemul de monitorizare. O dată implementat acest lucru ca procedură, comunicarea cu șoferii s-a detensionat”, a arătat directorul general Dumagas.
Detensionarea atmosferei a fost un proces de durată, în care s-a urmărit modul de lucru al fiecăruia și s-a discutat fiecare situație în parte.
„Am putut, astfel, vedea cine cu cine lucrează bine, aspect care a contribuit la organizarea departamentelor. În trecut, apăreau foarte multe conflicte între diferite departamente”, a completat Mircea Vlah.
Deși a cerut timp și atenție, procesul de schimbare a adus efectele dorite.
Schimbarea echipei manageriale s-a realizat în 2015, iar finalul restructurării a avut loc în iunie 2016. Rezultatele care să dovedească trendul bun au fost consemnate la finalul lui 2017, când profitul operațional s-a dublat, iar, la ora actuală, Dumagas este o companie stabilă.
„Interviurile, luate încă din start, ne-au ajutat să cunoaștem personalul și, astfel, am știut care sunt angajații pe care ne dorim să îi păstrăm. Chiar dacă deciziile și acțiunea au urmat mai târziu, noi am știut, din primele trei luni de zile, care sunt oamenii cu care vom merge mai departe.”
„Răbdarea și înțelegerea oamenilor sunt ingrediente importante, iar eu am fost întotdeauna disponibil și prezent pentru a rezolva blocajele și conflictele apărute.”
„În această perioadă am fost un fel de antrenor pentru o echipă care trebuia să devină foarte performantă și nu am avut orgolii. În zona de conducere, orgoliile sunt cele mai periculoase.”
Radu BORCESCU
radu.borcescu@ziuacargo.ro
