Premiul ARILOG 2012 in cadrul categoriei Best Operational Excellence a fost acordat companiei Enel, pentru „Optimizarea Stocurilor in companiile Enel Distributie Romania“. Pentru prima oara in acest an, in cadrul concursului ARILOG, a candidat o companie de utilitati publice.
Distinctia reprezinta o confirmare a faptului ca industria utilitatilor face pasi importanti in cresterea calitatii serviciului oferit clientilor, iar logistica, oriunde s-ar gasi ea, incepe sa devina importanta. In paralel, in procesul de „continuous improvement“ in supply chain este obligatorie prezenta sistemelor informatice performante care sa faca posibila sustinerea proceselor. Grupul Enel este cea mai mare companie italiana in domeniul energiei electrice si cea de-a doua companie europeana de utilitati in functie de capacitatea instalata. Este un jucator integrat care produce, distribuie si vinde electricitate si gaz catre 61 de milioane de clienti in 40 de tari, pe patru continente. In Romania, este cel mai important investitor privat din sectorul energiei electrice, cu 2,6 milioane de clienti, peste 4.200 de angajati, 89.944 km de retea, 279 statii de transformare. Daniel Fulas, managerul de logistica al Enel Romania, a fost cel care a prezentat proiectul cu ocazia evenimentului ARILOG si, cu un foarte bun profil de analist, a reusit sa imbine activitatea operationala cu cea „tranzactionala“. Sustinut de catre departamentul IT&C Enel, Daniel Fulas a reusit finalizarea implementarii mai multor proiecte in cadrul companiei. De mentionat este faptul ca premiul adjudecat la ARILOG a fost dublat de obtinerea in acest an la nivel personal a certificarii ELA (European Logistics Association) de recunoastere a competentelor in logistica, nivel Senior.
Punctul de plecare
Proiectul premiat a pornit de la structura operationala de investitii si intretinere, preluata si imbunatatita de ENEL in urma privatizarii. Investitiile in reteaua de distributie a energiei electrice sunt realizate prin incorporarea in lucrarile efectuate in instalatiile electrice a materialelor de cea mai inalta tehnologie produse pe baza proiectelor Enel si a „specificatiilor unificate“, valabile pentru intregul grup. Materialele sunt achizitionate prin licitatii internationale pe principiul Global Procurement si puse in opera de catre companii terte in cadrul contractelor de executie. Acestea contin clauze specifice referitoare la gestiunea materialelor aflate in proprietatea ENEL. Din punct de vedere al gestiunii acestora, de la momentul receptiei materialelor livrate de furnizori in depozitele centrale, pe intreaga durata a operatiunilor de depozitare, manipulare, transport, livrare in depozitele executantilor si pana la finalizarea investitiilor, ENEL este proprietarul materialelor, iar nevoia de detinere a controlului asupra statusului lor si asupra operatiunilor de „productie“, inclusiv a cantitatilor de materiale aflate in „work-in-progress“, a condus la cerinta de imbunatatire a trasabilitatii pe intregul Supply Chain. In acest context, a aparut ca o necesitate naturala, crearea Departamentul Logistic cu rolul de asigurare a echilibrului intre nivelul de serviciu agreat (SLA), costurile de asigurare a nivelului de servicii si nivelul de stoc.
Actiuni necesare
Mentinerea Nivelului Agreat de Servicii (SLA) implica si cateva actiuni absolut necesare, cum ar fi:
– Optimizarea disponibilitatii de materiale pentru lucrari;
– Strategia de gestionare a stock-out;
– Segmentarea lead-time-ului pe tipuri de materiale;
– Simplificarea gestionarii comenzilor/lean order flow (exemple: online tools, customer visibility);
– Reducerea timpului pentru ciclul de comanda de transfer.
Pentru reducerea costurilor aferente mentinerii nivelului de servicii, trebuie implementat un set de masuri precum:
– Reducerea suprafetelor de depozitare prin optimizarea lor;
– Optimizarea transporturilor (folosind calendarizarea rutelor si masurand gradul de incarcare al camioanelor) utilizand TMS (Transport Management System);
– Minimizarea daunelor/problemelor de calitate;
– Optimizare costuri administrative/costuri fixe.
Stocurile constituie o problema permanenta deoarece ele sunt, in general, „crescute“ artificial pentru a acoperi erorile aparute in diferite departamente ale unei companii. Pentru a preintampina derapajele in zona stocurilor, s-au stabilit masuri in urmatoarele directii:
– Tehnici de previzionare;
– Optimizarea retelei/planificare;
– Procese evolutive de reaprovizionare;
– Optimizarea stocurilor de siguranta;
– Urmarirea rotatiei stocurilor pentru mentinerea in parametrii bugetati.
Proiectul ENEL a constat in Optimizarea Stocului in companiile Enel Distributie Romania prin dezvoltarea unui sistem informatic care sa realizeze planificarea si sa mentina trasabilitatea si statusul materialelor de la comanda pana la finalizarea proiectelor de investitie. In acest scop, s-a realizat o mapare a proceselor si s-a stabilit un model „TO BE“, care sa fie perfect adaptat cerintelor ENEL.
Despre proiect
Pentru ca proiectul sa imbunatateasca procesele existente, plecand de la modelul AS IS, a fost creat modelul „TO BE“, care sa raspunda cerintelor de a aduce beneficii cantitative si calitative cum ar fi: reducerea costurilor, alinierea proceselor, reducerea nivelului de stoc, utilizarea celor mai noi tehnologii IT&C, imbunatatirea „Customer Service“, iar componenta inovativa a facut sa existe o sinergie pe intregul flux. A trebuit construita o arhitectura complexa de integrare a tuturor sistemelor informatice utilizate.
Beneficiile proiectului
Principalele beneficii cantitative sunt:
– Reducerea nivelului de stoc datorita imbunatatirii Demand Planning circa 15% in faza 1 si 25-30% in faza 2;
– Reducerea nivelului de stoc datorita schimbarii modului de gestiune a materialelor dedicate statiilor de transformare (pe principiul JIT), cu inca 10%;
– Reducerea nivelului de stoc datorita schimbarii modului de gestiune a echipamentelor si dispozitivelor de protectie a muncii (pe principiul JIT), cu inca 5%;
– Marirea rotatiei de stoc – in primul an la indice 2 iar in anul 2 la 3;
– Acuratete inventar materiale;
– Micsorarea valorii materialelor deteriorate;
– Reducerea achizitiilor datorita controlului acurat de stoc;
– Reducere Opex data de diminuarea suprafetelor ocupate de depozitarea materialelor;
– Reducere FTE din cadrul Unitatii Logistice cu 10% si realocarea pe alte activitati relevante.
Principalele beneficii calitative sunt:
– Imbunatatirea Customer Service;
– Monitorizarea indicatorului de Customer Satisfaction prin trimiterea chestionarelor online pentru fiecare livrare;
– Utilizarea celor mai noi tehnologii in domeniul logistic.
Dezvoltarile din cadrul proiectului
Demand planning
Inbound logistics – Prin implementarea BI (Business Intelligence), a fost schimbat principiul de aprovizionare din Order to Stock in Order to Order, astfel incat BI-ul preia datele din aplicatia Web privind etapizarea necesarului si pe principiul M-3 (cu 3 luni inainte) propune cantitatea necesara de aprovizionat, luand in calcul: stocul existent in depozitul solicitantului, stocul existent in platformele logistice, livrarile in curs, astfel incat cantitatea comandata sa fie exact cantitatea necesara. Pe principiul M-1 (cu o luna inainte) se trimite furnizorului confirmarea definitiva a cantitatii cu o variatie de ± 5%.
Outbound Logistics – este efectuat pe baza datelor furnizate de BI si ERP respectand politicile de stoc implementate. Dupa implementarea Aplicatiei Web cu functionalitatea VMI (Vendor Managed Inventory), s-a schimbat principiul de aprovizionare catre nivelul 2 de depozite 3P, din PUSH in PULL, iar procesul se desfasoara in felul urmator: gestionarul lucrarii incredinteaza ordinul de incepere a lucrarii executantului, ce contine atat parte de prestatii cat si de componenta de materiale, dupa care responsabilul cu demand planning-ul din cadrul Unitatii Logistice ruleaza programul de reaprovizionare Nivel 2 si, prin tranzactiile custom, centralizeaza tot necesarul de aprovizionat, tinand cont de cantitatea existenta in depozitul solicitant, necesarul pentru executarea lucrarii si cantitatile in tranzit catre acesta. In acest mod, stocul este calculat pentru a fi suficient tuturor lucrarilor care se executa pe un interval de 15 zile, deoarece aprovizionarea se face bilunar. Pentru a responsabiliza partile implicate in proces, au fost modificate si Conditiile Generale de Lucrari (CGL), incluzanduse toate responsabilitatile si obligatiile partilor implicate in proces.
Managementul stocului
A fost imbunatatita politica de stoc prin configurarea in ERP: SS – Stocul de Siguranta, NO – Nivelul de Stoc Optim (stoc maxim intre 2 aprovizionari) si PS – Stocul pentru Proiecte Speciale. Implementarea BI (Business Intelligence) pentru a calcula consumurile istorice, a restrictiona cantitatea comandata si a nu permite comandarea cantitatilor superioare acestui nivel.Identificarea solutiei inovative de inregistrare a consumurilor istorice, care sunt transpuse intr-o tabela custom in BI, a ajutat la calculul NO si pentru executantii lucrarilor de mentenanta.
Managementul Materialelor
Prin imbunatatirea managementului materialelor, nomenclatorul de materiale a fost restructurat prin clasificarea in 4 macrocategorii astfel:
– Materiale IT (Inalta Tensiune) sunt materiale nestocabile cu decontare pe proiecte prin definirea unor clase dedicate de evaluare care sa permita o astfel de gestiune;
– Materialele MT/JT (Medie si Joasa Tensiune) sunt considerate materiale stocabile;
– Alte Materiale, gestionate pe stoc;
– Echipamente si dispozitive de protectie individuala, care nu mai sunt gestionate pe stoc, ci direct pe cheltuiala (OPEX).
Fata de sistemul precedent, au fost aduse cateva modificari ale sistemului de inbound logistics astfel:
– Materialele IT se aprovizioneaza in sistem JIT;
– Echipamentele si dispozitivele de protectie individuala se aprovizioneaza tot pe principiul JIT;
Restul materialelor se aprovizioneaza pe stoc pe principiul OtO.
Adriana PĂLĂSAN
Managing Partner Supply Chain Management Center
www.esupplychain.eu
