Așa cum v-am obișnuit deja, încercăm, prin inițiativele Ziua Cargo, să vă oferim informație de valoare. Este, fără îndoială, cazul transferului de know-how. Iar un forum dedicat în exclusivitate celor interesați de domeniul logisticii, în care discuțiile sunt vizibile doar pentru cei înscriși, reprezintă acea platformă unde se pot pune întrebări, iar răspunsurile vor fi, cu adevărat, la obiect. Forumul Ziua Cargo va fi lansat oficial cu ocazia conferinței „Am marfă, caut transport”, din 17-18 mai, de la Poiana Brașov. Dar discuțiile, pe teme extrem de interesante, au început deja…
Am propus specialiștilor, care au fost de acord să testeze Forumul destinat activității în logistică, o temă extrem de amplă, pe care este cert că nu o vom putea epuiza nici măcar într-o perioadă lun – gă de timp: „Sfaturi pentru reducerea cos turilor în depozit”. Subtemele pe care le-am avut în vedere s-au referit la optimizarea spațiului de depozitare, inventar, comunicare cu clientul, ambalaje și paleți, costuri cu energia, forța de muncă, sisteme IT și utilizarea inteligentă a echipamentelor.
Fiecare dintre acestea se vor transforma în subiecte de sine stătătoare, care vor fi, inclusiv, tratate în numerele următoare ale revistei.
Primele discuții pe tema reducerii cos turilor în depozit au reprezentat o in troducere plină de inspirație, pentru că se bazează pe experiența efectivă a unor specialiști în logistică, având vechime în acest sector.
Redesenarea proceselor, esențială Și, pentru că discuțiile sunt directe, în prima sa intervenție, Romeo Dumitru, Logistics Manager Elbi Electric & Lighting și vicepreședinte ARILOG, mi-a atras atenția că, din lista propusă, lipsește un aspect care este critic, acesta putând aduce foarte multe optimizări… inclusiv de costuri.
„Mă refer la process design. Mai ales în combinație cu sisteme IT bine alese și implementate, redesenarea proceselor poate aduce: reducerea numărului de FTEs folosiți, precum și a numărului echipamentelor utilizate. Iar, din aceste două elemente, derivă economii pe aproape toate tipurile de costuri: HR, echipamente, energie, service etc.”, a explicat Romeo Dumitru.
Chiar dacă redesenarea proceselor se face diferit, de la caz la caz, sunt, potrivit vicepreședintelui ARILOG, câteva elemente cheie care se constituie in principii:
- eficienta activității… în sensul de maximum de rezultate, cu minimum de resurse;
- pre-condiții impuse asupra fluxurilor logistice;
- sustenabilitatea proceselor ÎN ORICE condiții;
- flexibilitate în trecerea de la un flux la altul;
- ultimul, dar nu cel din urmă: NU „desenezi” procese după oameni… ci oamenii îi aloci în funcție de procese.
Atenție la pierderile neidentificate!
În privința inventarului, ne-a dat câte va idei unul dintre specialiștii de top pe probleme de securitate de pe plan național, Ionel Popa, ambasador TAPA PSR în România.
„În opinia mea, pierderile neidentificate repre zin tă un element important, pe care tre buie să îl tratăm cu atenție. Reconcilierea între stocul fizic și cel scriptic este extrem de importantă”, a subliniat el.
Astfel, în funcție de rezultatele in ven tarului (zonele și articolele cu risc ridicat), frecvența reconcilierilor ar pu tea crește vizibilitatea și scădea nivelul pierderilor neidentificate.
„Reamintesc faptul că valoarea reală a unui pierderi poate «cântări» cu echivalentul a de 5 ori valoarea produselor neidentificate. În primul rând, vorbim despre costurile de înlocuire a produsului: costurile materiei prime, ale producției, logistice etc. Acestora li se adaugă satisfacția clientului: un client care nu-și primește produsul comandat se poate reorienta către alt producător etc. Pe lângă aspectele de «saving», o bună vizibilitate și trasabilitate vor oferi un grad ridicat de profesionalism par tenerilor / clienților”, a apreciat Ionel Popa.
Fluctuația personalului… Fără îndoială, forța de muncă reprezintă un subiect sensibil. Unul dintre membri forumului recunoștea că fluctuația personalului CONTEAZĂ, menționând că a reușit performanța de a nu înregistra, timp de 13 lui, nicio plecare, din echipa de 62 de persoane pe care o coordonează. Un element extrem de important în stabilizarea proceselor.
Au ajutat, în acest sens, KPI clari, afișați zilnic, dar și implementarea unui sistem de Idea Management, prin care fiecare membru al echipei este încurajat să propună idei de îmbunătățire a activității.
Iar timpul a demonstrat că rezultatele sunt bune, atunci când angajații văd că ideile pe care le transmit sunt implementate, atunci când pot face diferența și sunt, în plus, și bonusați pentru aceasta.
… timpii morți…
„Cum ar fi să analizăm întreru pe – rile oamenilor sau «timpii morți», altfel spus?”. Este problema pe care a ridicat-o Paul Niță, Site Director ID Logistics și vicepreședinte ARILOG.
„Cu toții acceptăm că omul nu poate lucra 100% din orele normate și că trebuie să folosim un procent de «randament» de 60 – 70 – 80%… dacă spunem 90%, se supără colegii. Dar cum ar fi să micșoram cât se poate de mult pro – centul de inactivitate? În contractul de muncă, norma săptămânală este de 40 de ore (8 ore / zi x 5 zile), însă noi acceptăm că angajatul muncește 80% (un procent foarte bun, dacă mă întrebați pe mine), adică doar 32 de ore pe săptămână. 8 ore le plătim degeaba. Ce idei putem găsi pentru a ne încadra în maximum 10% timp mort?”, se întreba Paul Niță, menționând că nu trebuie să uităm că timpul de odihnă este calculat separat, în pauzele de 10-15 minute, o dată la 2 ore, plus 20-25 minute + pauza de masă, ceea ce face argumentul, potrivit căruia munca fizică necesită repaos, inutilizabil, în cazul lucrului în depozit.
„Optimizare și cu 2-3% din acest procent poate avea un impact financiar pozitiv semnificativ, mai ales în cazul unei echipe mari”, a observat el.
… motivarea…
„Trebuie să luăm în calcul că angajații din România nu au mentalitatea japo nezului sau a neamțului, adică să fie marginalizați în societate (job, comunitate etc.) dacă irosesc resursele (financiare, timp etc.) sau crează MUDA – gunoi (pentru ei, tot risipă se numește)”, a apreciat la rândul său Cristi Oanță, Manager Logistică Timac Agro Romania.
„Cred cu tărie că prioritatea noastră este să ne gândim cum să creăm programe prin care să creștem gradul de motivație și implicarea personalului. Schimbarea trebuie să înceapă cu noi, să lăsăm să se propage această schimbare de mentalitate în companie și, apoi, problema randamentului se va rezolva de la sine”, a continuat el.
Managerul de Logistică al Timac Agro România este de părere că trebuie să ne punem câteva întrebări simple: Care sunt principalii 3 factori motivatori ai subalternilor noștri? Care sunt visele lor, în plan profesional sau personal? Unul vrea bani să își cumpere casă sau mașină, altul să fie lăudat în fața colegilor… un altul viseaza să promoveze, să ajungă manager, să aibă oameni în subordine.
„Fiecare are un alt plan și un alt vis în viață… Ce fac eu, ca manager, cu visul subalternului meu? Pot să îl hrănesc? Îl pot ajuta, măcar, să își creeze singur un plan de acțiune, pentru a se realiza?”
Este zona în care, potrivit lui Cristi Oanță, găsești răspunsul la o altă întrebare: De ce stă la țigară atât de mult? Răspunsul poate fi la fel de simplu, precum întrebarea. Știe că, și în cazul în care s-ar implica și ar trage tare, nu va promova, pentru că, istoric vor bind, toți managerii sunt aduși de afară, și nu sunt promovați angajații din interiorul companiei… sau, indiferent de intensitatea cu care muncește și de gradul de realizare al obiectivului, sau de saving-ul pe care îl produce (bănuiesc ca în fiecare depozit sunt stabilite obiective clare, de la stivuitorist / manipulant, până la director), nu are nici o șansă să câștige suplimentar.
Putem să inventam și un bici mai lung, prin care să creștem productivitatea la 90% pe termen scurt și, apoi, ne putem confrunta cu turn-over de per sonal de 50-70%. Atunci, ne vom plânge, cu siguranță, că nu găsim personal și randamentul a scăzut sub 50%”, a concluzionat Cristi Oanță.
… persoana potrivită…
Aceeași opinie o împărtășește și vice președintele ARILOG, Romeo Dumitru, care aduce, însă, în prim plan un alt element important. „Problema cu care cred că se confruntă industria noastră, în această direcție, ține de faptul că, deși tu, ca Manager de Logistică (sau de Supply Chain), faci acest lu cru cu subalternii direcți… ei nu fac, mai departe, același lucru în cascadă, iar, când ai o echipă mare, este nerealist să vrei ca tu, Managerul de Logistică, să cunoști «butoanele» fiecărui picker, verificator, stivuitorist etc.
Pentru asta există Warehouse / Site Manager-ul împreună cu Shift Leader-ii. Eu am putut observa abor dări extrem de complexe ale șefilor de depozit și ale șefilor de tură, în de pozite din afara României, inclusiv în țări precum Polonia, Ungaria… ba chiar și în Ucraina. Din păcate, în România, este foarte greu să găsești un șef de depozit care să aibă o astfel de viziune și anvergura necesară acestei abordări.
Singura soluție este să găsești un POTENȚIAL și să încerci să îl crești”, a concluzionat, de asemenea, Romeo Dumitru.
… ajutor de peste hotare
În încheiere, nu pot să nu mă opresc, puțin, asupra unei tendințe care începe să prindă contur și în România. Varianta de a angaja străini în depozit.
Alexandru Marica, Country Warehouse Manager, Coca Cola HBC România, ne-a transmis, pe forum, un mesaj recent primit pe LinkedIn, pe care l-am preluat integral: „Good morning dear Mr. Alexandru, Hope that all is well. I can provide candidates from Egypt. So please let me know if you have available jobs for Egyptians. Thanks in advance Best Regards, Ehab” Nu cred că mai avem nevoie de nici un fel de traducere… dar, despre angajați străini în depozite din România, vom vorbi într-un număr viitor.
Meda IORDAN
meda.iordan@ziuacargo.ro
