Aşa cum nu există pădure fără uscături, nu există nici operator de transport fără şoferi „problemă“. Este greu de dat o definiţie a şoferului „problemă“. Şi asta nu pentru că nu ar exista, dar aproape fiecare manager sau patron al unei firme de transport are o viziune proprie privind noţiunea de şofer „problemă“.
Pentru unii, acest tip de şofer este cel care provoacă probleme în trafic (amenzi de circulaţie, suspendări de permis, accidente etc), pentru alţii, nerespectarea legislaţiei în transporturi care atrage amenzi din partea ISCTR, lipsa de responsabilitate în exploatarea maşinii sau atitudinile negative faţă de beneficiari reprezintă caracteristicile definitorii; de asemenea, cei ale căror performanţe nu ating nivelul aşteptat şi preconizat de manageri sau patroni sunt trecuţi şi ei în categoria salariaţilor „problemă“. Surprinzător, şoferii indisciplinaţi, cei care nu respectă regulamentele de ordine interioară sunt mai rar catalogaţi drept şoferi „problemă“. Şi asta poate şi datorită faptului că indisciplina este vizibilă, uşor sancţionabilă şi, ca urmare, concedierea acestora, la rândul ei, este facilă. Este uşor să concediezi, dar, în acelaşi timp, pe cine angajezi în loc?
Criza de şoferi continuă…
…De aici şi problema pe care o au patronii sau managerii de transport: „cum acţionăm, ce putem face în astfel de situaţii? ce facem cu şoferii «problemă»?“ se întreabă de multe ori aceştia. Grăbiţi, sfătuitorii de ocazie îi îndeamnă să nu se complice şi să scape cât mai repede de acest tip de şofer. Din punct de vedere juridic nu este greu, moral poate fi… Dar obiectiv, acest lucru nu este întotdeauna în favoarea firmei. Se estimează că într-o întreprindere de transport, indiferent de profilul sau de dimensiunile ei, costul real al înlocuirii unui şofer poate echivala cu salariul lui pe mai multe luni. Acest cost se regăseşte nu numai în acţiunile de selecţie şi formare profesională a altui şofer în vederea înlocuirii, ci şi în alte direcţii, cum ar fi serviciile oferite, păstrarea clienţilor şi, nu în ultimul rând, în scăderea temporară a eficienţei tuturor celor care lucrează cu noul angajat. Iată suficiente motive pentru un patron sau manager de transport să încerce în primul rând să transforme un şofer „problemă“, dacă nu în unul performant, măcar în unul de nivel mediu. Greu, dacă nu imposibil de realizat, vor spune unii. Oare aşa să fie?
Diferenţe de mentalitate: „la noi“ şi „afară“
Poate, dacă pornim de la cei care schiţează un „portret-robot“ în cea mai mare parte negativ al şoferului tipic (puţin competent, leneş, cârtitor, permanent gata să înşele şi mereu cu pretenţii prea mari). Şi, de ce să nu fim sinceri, sunt numeroase cazurile când aceste atribute sunt reale. Lucrurile se schimbă în momentul în care discuţi cu patroni din Spania, Germania, Franţa etc şi care au angajaţi şoferi români: ei îi descriu exact pe dos – disponibili, loiali, cu multă imaginaţie, cu o educaţie bună şi, mai ales, cu „dorinţă de muncă“. De unde oare această diferenţă de percepţie între „la noi“ şi „afară“? Şi, mai ales, nu de percepţie, ci de implicare reală a şoferului în activitatea de muncă. De unde această schimbare evidentă de mentalitate la acesta? Să fie oare „de vină“ doar salariul mai bun şi riscurile în trafic mai mici?
Pârghii de motivare
Sigur, motivele care-l determină pe un şofer să se comporte într-un anumit mod, să aibă o anumită atitudine faţă de muncă ţin şi de necesităţile financiare ale acestuia, de nivelul de satisfacere a acestor nevoi, dar nu numai de acestea; propria personalitate, motivele de ordin personal, motivele de ordin general, aspiraţia spre un anumit statut profesional sau social sunt argumente, motive la fel de puternice precum un salariu bun. Iată de ce acum, într-o societate deschisă şi concurenţială, problema esenţială care se pune este de a găsi, pe lângă pârghiile de motivare financiară, şi mecanismele care să deblocheze motivaţiile individuale ale şoferilor. Motivaţia şoferilor trebuie să reprezinte o problemă care să preocupe managementul resurselor umane la nivel de firmă. Felul în care acţionează indivizii şi, implicit, angajaţii (indiferent dacă sunt şoferi sau nu) dintr-o organizaţie ţine de anumite resorturi, atât de natură internă, cât şi de natură externă, care le animă comportamentul şi care reprezintă, de fapt, motivaţia fiecăruia. Cei mai eficienţi manageri sunt aceia care au abilitatea de a sesiza ce simt şoferii despre şi la locul de muncă şi intervin înainte ca aceştia să se simtă descurajaţi şi dezamăgiţi. Intervenţia la momentul oportun duce la scăderea evidentă a numărului posibililor viitori şoferi „problemă“. Cea mai cunoscută metodă la care se apelează este creşterea salariului. Mărirea de salariu e o metodă simplă de satisfacere pe moment a şoferilor, de revigorare motivaţională, dar nu se poate repeta mereu. Şi asta pentru că, pe deoparte, fondul de salarii nu este un sac fără fund, iar, pe de altă parte, creşterea salariului funcţionează ca un „drog“. Efectul este pe moment, după care, repetându-se, face ca şoferii să nu mai lucreze decât dacă obţin noi măriri de salariu. De aceea trebuie folosite metode de recalibrare comportamentală pentru cei care sunt evaluaţi ca şoferi „problemă“. În acest sens, o primă etapă presupune evaluarea corectă, obiectivă a activităţii şoferului şi a cauzelor generatoare de atitudini sau comportamente inadecvate. Urmează o evaluare psihologică pentru a stabili nivelul aptitudinilor şi al calităţilor psihice în raport cu solicitările postului, care să identifice trăsăturile de personalitate, nivelul motivaţional şi, nu în ultimul rând, să stabilească un prognostic al comportamentului şi atitudinilor viitoare. Analiza şi elaborarea unor strategii de instruire şi formare a personalului în raport de cerinţele organizaţiei şi de capacităţile reale ale şoferilor reprezintă etapa finală, prin care putem evita apariţia şoferilor „problemă“.
Patronilor le pasă de şoferii lor?
Dar şoferii „problemă“ vor rămâne o problemă atâta timp cât patronii şi managerii de transport nu vor fi pregătiţi să arate că au, la rândul lor, sentimente şi că le pasă de şoferi în aceeaşi măsură ca de succesul firmei. Abilitatea de a le păsa, de a se preocupa de oameni, pe care trebuie să o deţină patronii, creează un mediu de lucru mai plăcut, determină o mai mare productivitate şi duce la diminuarea considerabilă a numărului şoferilor „problemă“. De fapt, lucrul de care se plâng cei mai mulţi şoferi este lipsa de apreciere din partea firmei. Oamenii nu simt că, în ochii patronilor, EXISTĂ! De aceea, şoferii talentaţi, competenţi şi devotaţi profesiei pot deveni cu uşurinţă şoferi „problemă“. Standardizarea procedurilor organizaţionale în transporturi a dus la o răcire a relaţiei patron/şofer. Însă în ce măsură poate fi standardizat factorul uman? Iată, poate, o principală cauză a problemelor cu şoferii şi a problemelor create de şoferii „problemă“.
Psiholog pr. Cristian SANDU
Cabinet de psihologie autorizat
psih.cristian.sandu@gmail.com
Mobil: 0744.657.898
