Strategia financiară, baza AFACERII

Îmi doresc ca acest articol să fie cât mai aplicativ pentru dumneavoastră, transportatorii rutieri. Sper, în același timp, să nu fie un articol foarte tehnic. Voi începe cu o recomandare: aveți nevoie de un partener de business care să fie strategul financiar al companiei, fie că acesta este intern sau extern.

Nu putem discuta de strategie financiară decât în sinergie cu strategia de business. Cu atât mai mult într-un domeniu atât de tehnic cum sunt transporturile. Strategul financiar cu care lucrați trebuie să înțeleagă foarte bine strategia dumneavoastră, modul în care compania operează, piața în care vă aflați și dinamica acestora.

Ce este strategia financiară?

Simplificând, strategia financiară înseamnă transpunerea în cifre a strategiei de afaceri.

Cum acționează o strategie financiara eficientă?

1) Înainte de implementarea unei strategii financiare, companiile sunt conduse intuitiv, nu pe o bază fundamentată. De exemplu: folosim un tarif pentru că este „cel practicat în piață”, acordăm discount-uri fără să știm cum impactează, în final, profitabilitatea, este dificil să controlăm cash-flow-ul, pentru că nu avem o situație precisă și dinamică a fluxurilor de bani. Se cheltuie destul de ușor, iar salariații au o reală dificultate de a accepta anumite limitări.

Ce se întâmplă? Rezultatul este unul necunoscut. La final de lună sau de an, când discuți cu contabilul tău, ești surprins de cifre, nu știi ce să faci diferit, pentru că lucrurile sunt foarte „amestecate” și nu există o structură.

Din punctul meu de vedere, strategia este, în primul rând, o structură bine definită și asumată de antreprenor/CEO, care este, apoi, detaliată în cifre și aliniată cu strategia financiară. Fără o strategie financiară, este imposibil să controlezi, să optimizezi sau să delegi. Astfel că vei fi 150% în operațional, zi de zi, cu multe frustrări. Iar riscul de fraudă este important.

Ce poți face diferit?

2) În procesul de implementare a strategiei financiare:

Sunt setate principalele axe de strategie financiară: strategia de preț, rapoarte de profitabilitate, optimizare costuri, strategie/optimizare fiscală, cash-flow (trezorerie) și buget.

Etape:

2.1 Analiza financiară orientată către business:

• Sunt identificate sursele de venituri: activități, proiecte, linii de business.
• Se definește structura bugetului de cheltuieli și investiții.
• Se face analiza pentru ultimii ani sau perioade relevante pentru etapa de dezvoltare în care se află afacerea.

De exemplu, putem avea ca linii de business transportul intern și transportul internațional, iar, în cadrul acestora, principalele 10 rute sau principalii 10 clienți (sau acei 20% clienți care fac 80% din cifra de afaceri – Pareto). Este relevantă comparația cu rezultatele anterioare, dar și cu media companiilor din transport sau companii de transport similare ca dimensiune (CA, număr camioane, număr salariați). Se analizează principalele categorii de cheltuieli.

Vă recomandăm să separați cheltuielile directe: parc auto, salariați direct productivi, de cele indirecte, să calculați o marjă brută, iar, pentru restul cheltuielilor, să urmăriți ponderea lor în total (a se vedea Exemplul care însoțește articolului).

Mai departe, analiza cifrei de afaceri merge spre unitatea de business, cea care o generează, respectiv tone transportate sau, și mai precis, tone-kilometri, astfel încât să putem explica majorarea/scăderea cifrei de afaceri din punct de vedere volume și tarife (analiza factorială).

Analiza pe destinații și clienți, realizată într-un mod inteligent, fără un nivel de detaliu foarte mare, dar suficient cât să rezulte strategia pentru dezvoltare în următorii ani și, transpus în zona financiară, bugetul.

Dependența de anumite rute sau clienți/industrii poarta un risc ridicat și trebuie găsite metode de diminuare a acestui risc. De asemenea, capacitatea neutilizată trebuie analizată și tratată în strategia comercială.

Practic, analiza poate continua oricât. Strategul financiar, împreună cu antreprenorul/CEO, identifică elementele sensibile pe care trebuie mers mai departe în detaliu, pentru că e posibil să furnizeze informații valoroase.

2.2 Stabilirea obiectivelor de business pentru 3 ani

• Se pleacă de la obiectivele strategice pe termen mediu/lung (creștere în valoare nominală și relativă/cotă de piață). Precizez că este bine să cunoaștem cum a evoluat piața. De exemplu, conform datelor de la Institutul Național de Statistică, în perioada 2011-2016, cantitatea de marfă transportată rutier a crescut cu 4-8%, în fiecare an. În privința valorii indicatorului tone-kilometri, care stă la baza cifrei de afaceri, acesta a crescut cu 23%, în 2016 față de 2015, această creștere provenind 9% din transportul intern (27% din total) și 30% din transportul internațional (73% din total). În plus, ponderea transportului intern a scăzut puțin, de la 31% la 27%. Desigur, aceste elemente macro sunt un reper pentru fixarea propriilor obiective.
• Se stabilesc obiective anuale în termen de volum activitate (tone-kilometri)/cifră de afaceri și profit.
• Recomandăm o atentă analiză financiară a pieței. Este relevant să știm că profitabilitatea medie a industriei este în jur de 5%. Dar ne putem uita la performanța companiilor din aceeași categorie (cu cifra de afaceri similară), adică la profitabilitate și productivitate (CA/angajat sau profit/angajat). Corelat cu istoricul nostru, putem stabili un target final pentru acești indicatori, de care să ținem cont în Buget.

2.3 Construcția proiecțiilor financiare

• Se realizează proiecțiile financiare anuale, cuprinzând categoriile principale, sintetice, de venituri, cheltuieli și investiții
• Se definesc indicatorii de performanță utilizați pentru evaluare (a se vedea Exemplul care însoțește articolul).

2.4 Bugetul anual

• Detaliază proiecția financiară și pornește de la bugetele departamentale, pe care le adună într-un buget consolidat.
• Conține P&L (venituri și cheltuieli), bilanț și cash-flow.
• Bugetul anual se analizează lunar și trebuie ajustat, dacă sunt diferențe importante între versiunea inițială și realitate.

Cum profitabilitatea industriei este relativ scăzută, orice procent este important. De aceea, acuratețea datelor contează în ceea ce privește calculul de preț și al previziunilor de marjă, dar și pentru fixarea de bugete realiste pentru cheltuieli.

2.5 Implementarea unui sistem de raportare eficient

• Este esențial ca raportarea să fie un instrument pentru decizie la îndemâna managementului. Aceasta înseamnă livrarea de cifre corecte în timp real. Pentru ca să poți lua decizii rapide, ai nevoie de estimări coerente, care să fie completate de raportări exacte, după închiderea contabilă lunară.
• De cele mai multe ori, acest proces presupune modificări complexe în organizație, proceduri administrative simple și eficiente, care să fie înțelese și respectate și să susțină demersul de eficientizare a afacerii.

În funcție de strategia companiei, se setează un Tablou de Bord și un Simulator de Business, pe baza cărora este asigurat controlul asupra operaționalului și se poate trece la delegare.

Analiza financiară și non-financiară (de activitate) este un instrument ce trebuie exploatat la maximum. În această etapă, stabilim direcțiile principale de acțiune și obiectivul de creștere pentru fiecare direcție în parte. De exemplu, creșterea utilizării capacității este o direcție de optimizare. Ce capacitate ai? Care este gradul de utilizare a capacității și ce obiectiv de creștere stabilești? Ce aduce această creștere în termeni financiari: cifră de afaceri, profit?

Alte direcții de luat în considerare pot fi: creșterea capacității (a flotei), creștere business cu clienții actuali (farming, fidelizare), creștere business cu clienții noi (hunting), servicii noi.

Pentru pilotare, vă recomand să implementați un Tablou de Bord, cu indicatorii cheie, de activitate (non-financiari) și financiari, care evaluează trecutul și anticipează viitorul. Acest instrument vă permite să vă detașați de operațional, dar să fiți la curent cu rezultatele strategiei și să luați decizii. (Exemplul care însoțește articolul.)

Presiunea pe preț este un element de luat în calcul. O întrebare la care trebuie să găsiți răspuns este: cum pot să mă poziționez, ce trebuie să includă oferta mea pentru ca să obțin un preț corect? În același timp, cum pot să ating obiectivele strategice? Este important să cunoașteți costul/km, pentru a calcula prețul, în acord cu marja țintită.

3) După 6 luni/1 an:

– companiile sunt conduse pe bază de cifre; orice decizie este bazată pe cifre;

– raportarea se face „just in time”, cu sisteme eficiente, integrate;

– există control și delegare în organizație.

Direcții de reflecție

În final, propun doar câteva direcții de reflecție:

– Cât este costul/km? Care este prețul/km corect?

– Ți-ai construit un buget? Ai un „Tablou de Bord”?

– Care sunt componentele ofertei tale? Cum sunt apreciate acestea de către clienți? Ce alte servicii se așteaptă să primească clienții tăi?

– Care sunt durerile tale? Dar ale clienților tăi? Cum poți integra aceste lucruri într-un contract „câștig-câștig”?

– Cum poți construi un parteneriat cu clienții tăi? Cum pregătești colaborarea pentru 2018?

– Cum se vor transforma companiile de transport ca urmare a progreselor tehnologice? Cum arată „uberizarea” transportului rutier?

– Arhitectura organizațională – Cum ajungem acolo, cum ne atingem obiectivele? Pentru a-ți duce afacerea la un alt nivel, este nevoie ca modul de operare și structura organizațională să se schimbe. Cum faci acest lucru? Ai nevoie de timp pentru strategie și activități strategice. La fel și managerii tăi. Pentru aceasta, controlul trebuie înlocuit cu delegarea. Echipa ta trebuie să crească, să dezvolte competențe noi. Procesele și sistemele trebuie unificate și optimizate pentru performanță.

Concluzii

– Alege un strateg financiar care să îți fie partener de business și să poată conecta strategia, finanțele și partea operațională a afacerii.

– Afacerea transparentă, fiscalizată este o alternativă sănătoasă, profitabilă.

– Strategia financiară este esențială pentru o afacere sănătoasă, în creștere.

– Antreprenorul / managerii se pot ocupa de strategie, fără a fi înghițiți de operațional. Tabloul de Bord funcționează ca un barometru.

EXEMPLU –Tablou de Bord firmă de transport rutier

(*) Bugetul se construiește pe aceeași structură, cu mențiunea că este bine să separăm creșterea pe baza eficientizării utilizării actuale de cea bazată pe surplus de capacitate, care aduce cu sine investiții noi.

Ioana ARSENIE

www.ioanaarsenie.ro

TEL. 0727 765 520