In cadrul conferintei „Am marfa, caut transport”, organizata de revista Ziua Cargo la Targu Mures, au avut loc trei mese rotunde, cea de-a treia vizand modul in care se poate antrena liderul de azi, tema sustinuta de antrenorii Hart Consulting.
Va invit sa facem un exercitiu de imaginatie: imaginati-va ca organizatiile in care muncim sunt medii care ne sustin dezvoltarea profesionala si personala. Medii in care venim cu placere la munca si muncim pentru ca stim ca toata lumea castiga. Ce fel de rezultate ar avea o astfel de organizatie? Cum ar fi liderii unei astfel de organizatii? Lumea in care traim este tot mai interconectata, iar mediul de afaceri este tot mai complex si mai dinamic. Tot astfel, si munca trebuie sa devina „mai plina de invatare”. Nu mai este suficient sa existe o singura persoana care sa invete pentru intreaga organizatie, „o minte luminata” sau „un strateg”, nu mai este posibil ca totul sa se stabileasca de la varf si ceilalti sa urmeze orbeste ordinele „geniului”. Acest model de conducere este perimat, iar generatia Y si generatia Z ne arata ca avem nevoie de modalitati noi de a conduce si de a invata. Pentru a tine pasul cu dinamica pietei, organizatiile au nevoie sa capteze capacitatea de invatare la toate nivelurile, nu doar in persoana unui singur „conducator suprem”- rolul liderului este, mai degraba, sa creeze arhitectura potrivita invatarii la toate nivelurile. Acest model de conducere, „de la varf”, este impamantenit in structurile din Romania, dar, totodata, cunosc si lideri care au inceput sa isi dea seama ca „intr-un pahar plin, nu mai intra nimic” si lucreaza cu un coach, se antreneaza pentru a invata sa inlocuiasca managementul directiv, centrat pe lider, cu unul delegativ, centrat pe inteligenta colectiva.
Delegare
In limbajul nostru de zi cu zi, „a invata” este echivalent cu „a primi/a avea informatii”. Mi-a spus, de curand, un manager: „luna trecuta tocmai ce am participat la un curs despre leadership si am invatat despre delegare.” Si totusi, a avea informatiile nu inseamna a invata. Ar fi fara sens sa spui: „Tocmai am citit o carte grozava despre mersul pe bicicleta si gata, stiu sa merg pe bicicleta”. Aici intervine valoarea adaugata a coachingului. Atunci cand, prinsi in angrenajul de zi cu zi al operatiunilor, multi manageri sau echipe de manageri nu mai vad padurea din cauza copacilor. Sa fac o paralela. Vedem nori densi, cer intunecat, frunze luate pe sus de vant si stim ca va ploua. Mai stim ca furtuna va uda pamantul pe kilometri intregi, iar maine poate ca va fi cer senin. Toate aceste evenimente sunt distantate in timp si spatiu, dar sunt conectate intre ele si urmeaza un anumit model. Fiecare are o influenta asupra celorlalte, pe care – de obicei – nu o vedem. Poti intelege sistemul unei furtuni doar uitandu-te la intreg, nu analizand fiecare fenomen in parte. Afacerile, organizatiile sunt sisteme vii. Si ele sunt unite prin firele invizibile ale actiunilor interconectate si, adesea, trebuie sa treaca ani inainte de a-si exercita pe deplin efectele unele asupra altora. Cum conducatorul sau intreaga echipa fac parte din aceasta broderie, uneori, este greu sa poata vedea intregul model pe care il urmeaza schimbarea. Frecvent, ei se concentreaza pe parti izolate ale sistemului si apoi se mira de ce problemele reapar. Atunci cand managerul sau intreaga echipa se antreneaza in a privi din perspectiva sistemica, uitandu-se la intreg si nu doar la partile componente, putem vorbi despre sustenabilitate.
Feedback
Putini lideri muncesc riguros pentru a-si dezvolta maiestria personala, in sensul clarificarii si largirii viziunii personale in mod continuu, prin concentrarea energiei, dezvoltarea rabdarii si printr-o intelegere obiectiva a realitatii. Cei mai multi considera ca, o data ce au ajuns in varf, nu mai au nimic de invatat sau de dezvoltat. Iar ei fiind oameni, la fel ca noi toti, au „puncte oarbe” (comportamente neproductive care sunt invizibile pentru noi, dar vizibile pentru altii), au comportamente prin care deraiaza de la drumul ales, insa, neluand feedback, aceste comportamente incep sa actioneze in sens negativ. Odata ajuns in varf, un conducator primeste greu sau chiar deloc feedback de la subordonatii sai; ei nu indraznesc sa-si confrunte seful si asa ajunge foarte frecvent sa fie rupt de realitate. Coachingul este un tip de relatie profesionala de incredere, care permite liderului sa comunice perceptiile si intrebarile sale strategice unei persoane care nu va incerca sa-l influenteze.
Un alt aspect al valorii coachingului l-am vazut in lucrul cu modelele mentale. Acestea sunt presupuneri adanc inradacinate, generalizari sau chiar imagini care influenteaza modul de a intelege lumea si de a actiona (cum sunt, de exemplu, aceste doua generalizari „nu poti avea incredere in oameni” sau „succesul presupune munca grea”). Adesea, nu suntem constienti de modelele noastre mentale sau de efectele pe care acestea le au asupra comportamentului nostru sau al celor din jur. Foarte multe idei valoroase privind noi piete, noi produse sau schimbarea practicilor organizationale esueaza la punerea in practica din cauza conflictelor cu modele mentale puternice. Disciplina de a lucra cu modele mentale incepe de la a privi in interior.
Arta de a conduce: imagine clara a viitorului
Daca a existat o idee despre arta de a conduce, aceasta a fost capacitatea de a impartasi o imagine clara despre viitorul pe care cautam sa il cream. Este greu de imaginat ca o organizatie s-ar putea dezvolta in lipsa telurilor, valorilor si misiunilor impartasite de intreaga organizatie. Deseori, companiile se bazeaza pe carisma unui lider sau pe o viziune aparuta din cauza unei crize. Atunci cand liderii se antreneaza in directia maiestriei personale, ei afla ca este contraproductiv sa incerce sa impuna o viziune, oricat ar fi ea de bine intentionata. In loc de concluzie, as vrea sa va reamintesc acest banc: „centrala termica din casa unui manager era defecta si nu mai dadea deloc caldura. Nu se mai putea, trebuia chemat un instalator. Din fericire, acesta a venit chiar in aceeasi zi. S-a uitat la centrala, si-a lipit urechea de ea, a ciocanit putin in panoul lateral. Si deodata, centrala a pornit, iar in casa a inceput sa fie cald. Managerul i-a multumit instalatorului si l-a condus la iesire, la nici 5 minute dupa ce venise. Dupa cateva zile, a venit si factura: reparatii la centrala termica – 500 lei. Managerul a sarit in sus, un om care a stat 5 minute si a ciocanit centrala termica indrazneste sa trimita o factura asa mare? Fiind obisnuit sa verifice detaliile de plata, a sunat la firma de service si le-a cerut anexa la factura. Pe anexa scria asa:
«Reparatii la centrala termica, dupa cum urmeaza:
Ciocanit echipament – 10 lei
Cunoasterea locului unde trebuie ciocanit – 490 lei»”.
Pierderea entuziasmului
„Oamenii intra in campul muncii ca persoane educate, sclipitoare, viguroase, plini de energie si cu dorinta de a provoca schimbari. Pana la 30 de ani, putini se mai afla pe acest drum, iar restul «fac tot ce trebuie» ca sa ajunga la ceea ce conteaza pentru ei: sfarsitul de saptamana. Isi pierd angajamentul, sentimentul ca au o misiune de indeplinit si entuziasmul cu care si-au inceput cariera. Obtinem o minima parte din energia lor si aproape nimic din spiritul lor”, spunea Bill O’Brien, fost presedinte al Hanover Insurance.
Rodica OBANCEA
Coaching Partner HART Consulting
rodica.obancea@hart.ro
