În domeniul logisticii, ne confruntăm cu o piaţă dinamică, în care inovaţiile şi schimbările sunt esenţiale pentru a rămâne competitiv pe termen mediu şi lung. Dar cum facem să promovăm inovaţiile într-o organizaţie? Cum pun bazele unei structuri inovative, mai ales într-un context economic dinamic şi în permanentă schimbare.
Reţetele sunt multiple şi vedem în diferite companii, care, în funcţie de mărime, istoric şi cultură, factorii interni şi externi în care se dezvoltă o organizaţie, multiple tipuri organizaţionale: top-down, divizională, matrix, spaghetti etc. Fiecare dintre tipurile de organizaţie are într-un anumit context economic sau cultural avantajele şi dezavantajele ei, dar pentru a dezvolta un model al unei organizaţii inovative, teoria lui Mintzberg este, în opinia mea, cel mai bun instrument pentru a analiza şi construi practic o structură organizaţională.
Elemente de bază
Teoretic, o structură organizaţională se naşte din două nevoi rudimentare: diviziunea muncii şi necesitatea de a coordona elementele create în urma acestei diviziuni. Mintzberg defineşte într-o organizaţie 6 elemente sau roluri de bază care domină cursul activităţilor, fiecare dintre aceste 6 elemente având tendinţa de a „atrage“ influenţa de partea sa:
1. Nucleul de operare, adică acele persoane care efectuează activitatea de bază operativă în producţie sau prestări de servicii
2. Managementul de top sau strategic, adică unul sau mai mulţi administratori care supraveghează şi conduc întregul sistem (senior-management)
3. Linia de mijloc – în organizaţii mai complexe, sunt necesare structuri care fac legătura între linia operativă şi managementul de top
4. Structura tehnocratică – în organizaţii şi mai complexe, un grup de analişti care planifică şi controlează activitatea altora
5. Funcţii de sprijin – un grup de persoane care furnizează servicii interne, cum ar fi un consilier juridic, managementul calităţii, PR & Marketing
6. Ideologia sau cultura care cuprinde tradiţiile şi credinţele unei organizaţii prin care se distinge de alte organizaţii.
Fără a intra în detalii, Mintzberg mai descrie în teoria sa, pe lângă elementele structurale într-o organizaţie şi mecanismele de coordonare, parametrii de modelare sau condiţiile de mediu, care, pe lângă dominanta unuia dintre cele 6 elemente structurale, influenţează modul în care se dezvoltă o organizaţie o dată cu vârsta şi mărimea acesteia. Astfel, o companie mică va avea o structură simplă ierarhică cu o comunicare predominant informală, pe când într-o companie mare se dezvoltă structuri complexe, ce necesită un comportament formal. De asemenea, într-un mediu economic dinamic, e necesară o structură organizaţională fluidă fără birocraţie, iar cu cât mediul e mai complex, o structură descentralizată este mai avantajoasă datorită acumulării de know-how şi a necesităţii de a lua decizii rapide. Prin combinarea acestor factori şi elemente structurale, Mintzberg defineşte şapte configuraţii de bază ale unei organizaţii:
1. Antreprenorială: Vârful strategic exercită o tendinţă de a conduce şi menţinere a controlului prin supravegherea directă având structură centralizată
2. Mecanică: Influenţa structurii tehnologice tinde spre a raţionaliza şi a standardiza procesele. Structurile ierarhice sunt clar definite şi datorită diviziunii muncii în părţi simple, coordonarea se realizează predominant prin standardizare. Într-o astfel de organizaţie, se dezvoltă un mediu birocratic accentuat.
3. Profesională: Structura profesională este tot una birocratică – se bazează pe standardizarea abilităţilor. Spre deosebire de birocraţia mecanică, birocraţia profesională depinde de angajaţii cu un nivel ridicat de pregătire profesională, având de obicei structuri ierarhice descentralizate.
4. Divizionară (Diversificată): în cazul întreprinderilor cu multe linii de produse şi cu zone extinse de dezvoltare, se va întâlni mai des o structură divizionară. Un sediu central coordonează mai multe unităţi, care au propriile structuri dominate în general de linia de mijloc. Se va întâlni această structură la companii mari şi mature, care oferă o gamă largă de produse şi acţionează în diferite zone geografice.
5. Inovativă („Adhocraţie“): în industriile noi, cu un mediu dinamic, sunt necesare soluţii ‚ad-hoc“ pentru a face faţă schimbărilor. În aceste organizaţii, birocraţia şi standardizarea sunt limitate. Organizarea este descentralizată, iar puterea de decizie se concentrează pe zonele care sunt necesare într-un proiect prin crearea de echipe funcţionale. Din acest motiv, o organizaţie inovativă necesită un efort mai ridicat în ceea ce priveşte coordonarea sau limitarea responsabilităţilor.
6. Misionară: în organizaţia misionară, ideologia este mijlocul primar de coordonare, având o formă cu structuri care nu sunt clar definite, iar conducerea are mai mult rolul de a susţine ideologia sau cultura organizaţiei decât de coordonare în linie ierarhică. Membrii organizaţiei se identifică şi cu valorile promovate prin cultura organizaţiei cu reguli bine conturate. Noii membri sunt aleşi în funcţie de cum se „potrivesc“ în cadrul organizaţiei în care socializarea şi îndoctrinarea au un rol central.
7. Politică: Un tip aparte de organizaţie politică în întreprinderi nu există ca şi formă structurală, dar celelalte forme organizaţionale pot lua o formă politizată. Într-o astfel de structură, nu există o metodă clară de coordonare sau o structură ierarhică bine definită centralizată sau descentralizată, structura acesteia fiind determinată de zona în care este canalizată puterea de decizie.
Alegerea tipului de organizaţie
Luând în calcul teoria lui Mintzberg, care oferă un instrument destul de complet şi complex pentru a realiza o „radiografie“ a unei companii şi totodată un model prin care o companie poate fi construită strategic, care ar fi tipul de organizaţie pe care o companie activă în domeniul logisticii ar trebui să-l considere? Acţionând global şi expusă la un mediu foarte dinamic, o companie din domeniul logisticii ar trebui să-şi găsească locul într-o formă de organizaţie inovativă pentru a face faţă cu succes schimbărilor rapide de pe piaţă, cerinţelor clienţilor tot mai complexe şi contracte cu termene tot mai scurte. Pe de altă parte, doar o structură inovativă nu ar fi suficient pentru a realiza şi o creştere sustenabilă fără un efort foarte mare de coordonare sau cu riscul de a avea probleme în limitarea ariei de responsabilităţi. Cu o structură predominant inovativă, dar cu elemente ale unei forme divizionare, cred că o companie din domeniul logisticii ar putea să susţină pe termen lung o dezvoltare „sănătoasă“ şi competitivă. O astfel de organizaţie are structuri descentralizate, în care rolul managementului de top este de a elabora strategia companiei, luarea deciziilor în situaţii de criză şi rezolvarea problemelor conflictuale în organizaţie, precum menţinerea relaţiilor cu mediul extern (piaţă, autorităţi, relaţii cu alte organizaţii). Puterea de decizie directă este concentrată acolo unde este necesară, în proiecte prin liderii de proiect, în linia de mijloc sau nucleul operaţional, precum şi în funcţiile de susţinere.
În general, se disting 2 tipuri de organizaţii inovative:
1) „adhocraţia“ operaţională şi
2) „adhocraţia“ administrativă.
În „adhocraţia“ operaţională, predomină lucrul în mod direct cu clienţii, rezolvând problemele acestora, organizarea fiind reglementată în baza lucrului în proiecte unde nu sunt clar conturate liniile operative, de mijloc şi suport, iar funcţiile operative fuzionează cu cele administrative. În „adhocraţia“ administrativă, implicarea în „shop-floor“ şi lucrul direct cu clientul sunt limitate, eforturile fiind concentrate mai mult pe achiziţia de clienţi noi, dezvoltarea de noi produse şi servicii, partea operaţională fiind puternic automatizată. Pentru a modela o organizaţie inovativă, e necesară identificarea actuală a structurilor companiei, care sunt elementele predominante de coordonare şi factorii de mediu extern, urmată de o redirecţionare strategică a structurii organizaţionale, prin modificarea parametrilor de bază, cum ar fi: descentralizarea liniilor de decizie, crearea unui mediu de lucru care să stimuleze luarea deciziilor şi responsabilizarea direct în zona operativă. Concret, top managementul ar trebui să se implice doar în orientarea strategică, având în liniile de management şi în nucleul operaţional experţi care au libertatea de acţiune. Problemele legate de coordonare în organizaţia inovativă pot fi rezolvate prin standardizări funcţionale, dar şi prin crearea unei culturi adecvate stimulării inovaţiei.
Implementarea
Deşi în practică sunt cunoscute toate aceste aspecte, există multe companii care au probleme în a implementa un mediu inovativ în cadrul organizaţiei. De multe ori, top managementul înţelege o mentalitate „hands-on“ în mod greşit şi se implică prea mult în decizii operaţionale şi pierde din vedere orientarea strategică, viziunile, direcţia în care o companie se va dezvolta pe termen lung, cultura şi ideologia companiei. O structură inovativă necesită experţi în funcţii cruciale – „omul potrivit la locul potrivit“. Aici iar nu ar fi o problemă în a găsi experţi, adică omul potrivit pe piaţă, deşi în Romania dezvoltarea de noi specialişti în logistică e încă la începuturi, problema cea mai mare e de a găsi „locul potrivit“ în organizaţie pentru acel expert. O schimbare pozitivă se face remarcată în general în ceea ce priveşte atenţia acordată culturii organizaţiei şi promovării valorilor companiei, schimbare căreia se opune încă o rămăşiţă de rezistenţă rămasă istoric din procesul de tranziţie de la un management patriarhal la unul participativ, în care omul implicat în organizaţie are libertatea de decizie şi creaţie. Promovarea inovaţiei se face mai ales prin implicarea directă a fiecărui membru al unei organizaţii în procesele de luare a deciziei, dezvoltare şi promovare a valorilor companiei, resursele umane fiind în centrul atenţiei unei organizaţii inovative şi, implicit, al unei companii din domeniul logisticii.
Robert HRABAL
proprietar Beyond Logistics
