Ca antreprenor, focusul tău este creșterea afacerii. Clarificarea viziunii și dezvoltarea acesteia într-o strategie coerentă, aplicabilă și aplicată de echipă, presupun un efort permanent. De aceea, pentru sănătatea afacerii tale, recomandăm efectuarea unei simulări de tip „hard close” în octombrie-noiembrie, precum și elaborarea, implementarea și monitorizarea atentă a bugetului.
Este necesar să te asiguri că afacerea se dezvoltă în securitate, respectiv să ții cont de riscuri, să ai grijă de portofoliul de clienți, de relația cu partenerii tăi, să urmărești trendurile la nivel macro din economie și industria în care activezi sau din industriile cu care ești în corelație (de exemplu, FMCG și transporturi).
Nu în ultimul rând, este necesar să ai grijă de bani: să ai un capital de lucru suficient când creșterile estimate nu se realizează sau când estimările sunt depășite.
Rolul contabilului
Atașamentul antreprenorilor față de contabilul cu care lucrează este mare. Este un lucru normal, pentru că tot ceea ce înseamnă construcția de business se reflectă în cifrele de care un contabil are grijă lună de lună. Atunci când o face echidistant, profesionist, proactiv și agil își câștigă rolul bine meritat alături de antreprenor. Dar există și cazuri când este necesară o schimbare.
Experiența arată că patru motive pot sta în spatele deciziei de a schimba un contabil.
- Afacerea mea crește și simt că am nevoie de mai mult suport pentru procesul decizional; în traducere liberă, am nevoie de o „bucată” de management financiar, integrată, ideal, în același pachet, cu același partener cu care aleg să lucrez; tot aici intră și afacerile care stagnează/scad, pentru care se dorește o opinie despre costul de oportunitate, respectiv dacă să continui sau nu acea afacere/acel proiect/acea linie de business.
- Observ accidente tot mai multe: notificări ANAF, penalități, notificări de la furnizori și clienți și exemplele pot continua.
- Nu sunt la curent cu cadrul legislativ și cu opțiunile pe care le am pentru a lucra în condiții optime.
- Nu știu cum stăm, primesc un bilanț de final de an care mă intrigă prin cifrele prezentate, fără legătură cu „imaginea” sau evidența mea „dublă”.
De ce rezistența la schimbare este atât de mare?
Mă întreb dacă nu este vorba, inclusiv, despre dorința de a rămâne în zona de confort. Există, însă, câteva aspecte care condiționează modul de lucru și calitatea rezultatelor contabilului.
- Clarifică/definește procesele în cadrul companiei.
- Mapează procesele în contabilitate și, în cascadă, în raportarea financiară.
- Realizează raportare financiară și upgrade strategie financiară; specialiștii în domeniu nu livrează doar contabilitate.
- Își asumă termene de livrare corecte de ambele părți.
De asemenea, beneficiarul trebuie să își asume să ia decizii pentru corectarea problemelor identificate în procesul de preluare. Chiar și la afaceri de 100.000 de euro consultantul financiar poate găsi situații cu materialitate semnificativă. De exemplu, noi nu continuăm să lăsăm sume greșite, neclare în conturi și să le ducem, la nesfârșit, în situații financiare deformate.
Astfel, procesul de tranziție este clarificat și asumat, dar, fără doar și poate, presupune o schimbare de obiceiuri pentru antreprenor și în organizația sa.
Auditarea conturilor și simulare de închidere de an
Astfel, unul dintre instrumentele care ne ajută să ne clarificăm situația este procesul de „hard close”, realizat în companiile mari în octombrie/noiembrie, în care se simulează închiderea de an și conturile sunt auditate. Acesta este momentul în care sunt identificate punctele de acțiune pentru a finaliza corect închiderea de an. De multe ori, procesul de „hard close” era mai complicat decât cel de „final closing”, pentru că include estimarea de rezultat (altfel spus, cum aterizăm la 31 decembrie).
Din experiența noastră, procesul de clarificare/curățenie la preluarea contabilității durează, în medie, 2-3 luni.
Acesta este argumentul cu care propunem „curățenia de toamnă”, fie că este vorba de un review/diagnoză, fie despre o preluare completă a contabilității, completată cu partea de bugetare pentru anul viitor.
Un bun specialist în domeniu poate ajuta compania să implementeze rolul de director financiar (care presupune un mix de responsabilități), chiar dacă nu angajează o persoană dedicată 100% pentru acest rol. Astfel, poate fi demolat mitul conform căruia doar companiile mari pot avea o funcție financiară și pot beneficia de procedurarea și îndeplinirea performantă a acestor activități.
Bugetarea pentru anul viitor
Astfel, putem dispune de instrumentele necesare pentru implementarea și monitorizarea bugetului. Acesta are două componente: P&L (Venituri și Cheltuieli) și Cash-Flow, care trebuie construite în paralel, în mod corelat.
Prin implementarea bugetelor la nivel de departamente, vei avea beneficii precum:
- asumarea bugetului de către manageri și responsablizarea acestora
- posibilitatea de a corela bugetele cu rezultatele așteptate, prin definirea și monitorizarea unor indicatori de performanță (KPIs) la nivel de departament
- deținerea unui instrument de control care îți permite ție, ca antreprenor sau CEO, să delegi mai mult și să te axezi pe zona strategică.
Cum construim bugetul
- Care este cea mai bună abordare: autoritară sau democratică? Adică top-down sau bottom-up?
De multe ori, ca antreprenor sau CEO, stabilești target-ul pentru anul viitor și îl comunici echipei de management. În paralel, poți face un exercițiu cu echipa ta de vânzări, care va genera încredere și implicare, respectiv să îi provoci să creioneze target-ul de vânzări, detaliat pe categorii de produse, industrii, regiuni, clienți actuali/noi. Prin consolidarea cifrelor, vei observa că există diferențe de abordare (optimism sau pesimism, de la caz la caz) și va trebui să uniformizați ipotezele de lucru și să vă asumați în echipă o țintă comună. Mai mult, se fac deja pași importanți pentru a defini planul de acțiune operațional, fapt care dă încredere echipei.
Pentru coeziune, este bine ca performanța globală a firmei sau a echipei să aibă o pondere în evaluarea performanței la nivel individual și, în final, în bonusarea angajaților.
- Bugetele departamentale
Pornind de la ținta comună, managerii de departament pornesc la construcția bugetară, răspunzând la aceste întrebări:
- Care este contribuția departamentului meu la obiectivul global? Cum măsor, care sunt indicatorii relevanți? Care sunt indicatorii de performanță secundari ai departamentului?
- Care sunt resursele necesare pentru a ne atinge obiectivele?
Astfel, un manager de departament merge și susține în cadrul board-ului sau în fata antreprenorului aceste 2 componente: indicatori de performanță și bugetul de cheltuieli și investiții.
- Bugetul consolidat (Master Budget)
Directorul financiar pune cap la cap ipotezele și le validează cu CEO/antreprenorul, căruia îi prezintă bugetul consolidat de venituri și cheltuieli, precum și indicatorii de performanță globali. Se fac ajustări, pentru ca bugetul să reflecte nivelul de profitabilitate dorit.
În această etapă sunt chemați managerii să lucreze în sinergie, să definească proiecte comune, de exemplu: vânzări-marketing, resurse umane-vânzări, vânzări-logistică.
Bugetul dinamic sau Simulatorul de Business
Se discută tot mai mult că a lucra pe baza unui buget te limitează în a beneficia de oportunități și a lua decizii diferite de paradigma în care bugetul a fost construit.
De aceea, propun să înțelegem și să implementăm Simulatorul de Business în rutina de management și raportare financiară. Simulatorul de business este un buget dinamic, în care intervii și recalibrezi ipotezele periodic, în funcție de deciziile noi de business, de rezultatele obținute deja și de condițiile/previziunile macroeconomice/din industrie/piață.
Particularități în transporturi
Întrucât agilitatea în situații de ajustare a activității este limitată, de exemplu în situații de scădere a activității pe un anumit segment, capacitatea neutilizată cauzează pierderi, recomandăm ca activitatea de bugetare să fie însoțită de:
- analiza gradului de dependență de unul/mai mulți clienți și a estimărilor furnizate de aceștia
- analiza gradului de dependență de o industrie și a previziunilor disponibile pentru anul următor
- stabilirea panului B în cazul materializării riscului de scădere a activității pe un contract important. Ce oportunități ai la îndemână pentru a acoperi capacitatea neutilizată?
- estimarea unei „rezerve” care să fie inclusă în Cash-Flow, astfel încât să securizezi continuitatea activității în caz de contracție a veniturilor
- analiză-plan de răspuns – în situația unor oportunități care depășesc capacitatea proprie; ce variante ai: subcontractare? Parteneriate?
Ioana ARSENIE
www.ioanaarsenie.ro
tel.: 0727.765.520
