Într-un mediu atât de activ din punct de vedere competițional, cum este sectorul transporturilor și logisticii, menținerea clientului în portofoliul companiei vreme de mai multe cicluri contractuale reprezintă o provocare cu adevărat.
Orice start-up își fundamentează planul de afaceri pe cel puțin un contract important, de a cărui stabilitate depinde dezvoltarea ulterioară a afacerii. Sunt companii care au reușit să rămână furnizorii primului client, alături de care au crescut, fără a se opri din diversificarea portofoliului de beneficiari. Altele, dimpotrivă, nu au reușit să capitalizeze pe această oportunitate, ceea ce a dus la o reorientare a investitorului către alte zone de business.
Un contract pe termen lung aduce stabilitate, predictibilitate, șanse de dezvoltare în zone de activitate adiacente. Desigur, oricărui investitor îi surâde vânătoarea de oportunități „suculente”: vârfuri de cerere, solicitări urgente, servicii speciale etc. Dar acestea sunt de cele mai multe ori doar excepții efemere, pe termen lung nefiind o bază sustenabilă pentru afaceri. De aceea, pledez pentru înțelegeri contractuale pe termen lung, care protejează ambii parteneri de fluctuații ale prețului și ale calității serviciului prestat. Rămâne ca aceste înțelegeri să fie setate transparent, ambele parți să fie conștiente de ceea ce își asumă și să își respecte obligațiile asumate.
Partenerii trebuie „ținuți aproape”
Executarea contractelor consumă, operațional vorbind, resurse mai puține, dar asta nu înseamnă că relația contractuală nu trebuie întreținută. E foarte important să „ținem aproape” clientul, să îl întâlnim periodic, nu doar la solicitarea sa, pentru a fi la curent cu evoluția activității sale în segmentul care are impact asupra noastră, cu planurile și strategia pe termen mediu și lung, în ceea ce privește managementul furnizorilor. Cu toții ne dorim să lucrăm pentru companii mari, cu potențial important de business, care ne pot oferi stabilitate și volume mari. Prezența în portofoliul de clienți a unui asemenea partener rămâne o carte de vizită și o referință pentru orice furnizor.
Independent de situație, se impune să cunoaștem structura organizațională a clientului, pentru a înțelege obiectivele fiecărui departament și, în consecință, nevoile specifice pe fiecare palier.
Ultima criză economică a adus în prim-plan sintagma „optimizare”, care este, astăzi, un deziderat în toate companiile care vor să aibă un cuvânt greu de spus în domeniile în care activează. Ceea ce s-ar traduce într-un proces continuu de îmbunătățire a organizării, metodelor, costurilor și, în final, a rezultatelor. Unii dintre noi, mulți, ar spune: „Dar până când și până unde?” Dacă ne uităm, însă, către Estul îndepărtat, în economia japoneză, vom regăsi, începând cu perioada de după cel de-al Doilea Război Mondial, o cultură a îmbunătățirii continue, așa numita Kaizen („îmbunătățire” sau „schimbare în bine”). Aceasta este integrată la nivel global, astăzi, iar efectele sunt unanim recunoscute. Înțelegând, împărtășind și aplicând în afacerea noastră această viziune a clienților noștri, vom reuși să-i păstrăm și să ne dezvoltăm alături de ei. Este filozofia pe care Gefco a implementat-o de mulți ani, cu rezultate notabile în dezvoltarea companiei.
Un echilibru rezonabil, nu perfect
Din punct de vedere comercial și tehnic, e important să ne asigurăm că avem un bun contact cu nivelul pieței și cu informațiile despre competiție. Un contract negociat din vremuri trecute nu este sustenabil pe termen lung și nu poate fi un reper; ne putem trezi într-o bună zi că închidem relația contractuală cu clientul pentru că acesta primește oferte mult îmbunătățite, ancorate în realitatea cotidiană a business-ului. Periodic, de obicei, anual, clienții noștri lansează licitații pentru contractarea serviciilor sau produselor de care au nevoie. Așteptându-ne la acest pas, putem veni în întâmpinarea lor cu o propunere de prelungire a contractului, prin acordarea unui discount (în industria auto se folosește termenul productivitate).
Viziunea unui bun manager va duce la o decizie bazată pe un calcul al reducerii comerciale, prin comparație cu profitul rămas și multiplicat cu volumele contractuale păstrate. Desigur, o reducere comercială poate fi înlocuită sau completată de o îmbunătățire tehnică, metodă care aduce avantaje clientului, transpuse, la final, în timp sau bani, și care, cuantificată corect, poate fi mai bine primită, pentru că are o componentă atractivă de imagine, interesantă pentru a fi promovată: creativitatea.
Alte așteptări ale clientului? Le știm cu toții, sunt exact aceleași ca și așteptările noastre, ca furnizori:
– el își dorește să livrăm la timp, în siguranță și potrivit standardului de calitate agreat, după cum noi ne dorim ca el să își onoreze contractul la timp;
– el își dorește asigurarea capacității promise, noi ne dorim să primim volumul de business agreat;
– El își dorește transparență în comunicarea oricăror probleme din partea furnizorului, același lucru ni-l dorim și noi dinspre client.
Ca o concluzie, un bun echilibru (nu perfect, doar rezonabil) între nivelul de realizare a acestor așteptări ale ambelor părți asigură sustenabilitatea contractului și a relației dintre parteneri.
Daniela MIDVICHI
Country Goods & Services Purchase Manager, GEFCO ROMANIA
Este absolventă a Academiei de Științe Economice, cu specializare în Contabilitate și Informatică de Gestiune. Și-a început cariera în transporturi acum 20 de ani, în cadrul companiei International Lazăr Company, unde a deținut diferite funcții, până la cea de Director Comercial, având ca responsabilitate promovarea vânzării serviciilor de transport furnizate de companie. În 2013, s-a alăturat echipei GEFCO România, ca Manager Achiziții, inversând, practic, rolurile și abordând provocările domeniului logisticii din calitatea de client.
