În ultima perioadă, există din ce în ce mai mult interes către una dintre resursele cel mai greu cuantificabile ale unei organizaţii şi anume capitalul uman. Orice companie care doreşte să atingă performanţa trebuie să se uite din ce în ce mai atent la cum îşi selectează oamenii, cum îi dezvoltă, în cine investeşte cu prioritate, pe cine reţine şi promovează, pe cine recompensează etc.
O atenţie sporită ar trebui acordată persoanelor cheie din organizaţii, numite High Potential.
Premise
Când vorbim de identificarea talentelor, există încă o confuzie între evaluarea lor efectivă şi procesul de evaluare a performanţelor. Potenţialul şi performanţa nu sunt noţiuni mutual exclusive.
Date statistice arată faptul că doar:
– 20% din cei cu performanţă ridicată sunt şi high potential
– 93% din cei identificaţi ca High Potential au şi performanţă ridicată.
Nominalizarea şi evaluarea celor cu potenţial înalt (highpotentials) este, de multe ori, un proces pierdut în procesul mai larg al evaluării performanţelor. Managerii de resurse umane trebuie să creeze premisele unui proces riguros de nominalizare şi evaluare a celor cu potenţial înalt şi trebuie să ofere repere clare pentru a defini ce înseamnă high potentials, astfel încât managerii să poată discuta şi lua decizii, plecând de la premise comune.
Uneori, este mai uşor de observat performanţa înaltă pe un anumit rol şi mult mai greu de decelat acele comportamente care prezic potenţialul înalt: managementul schimbării, abilităţile sociale, capabilităţile de a învăţa uşor şi de a se adapta în situaţii noi, dificile şi ambigue etc. În plus, prea puţine companii codifică aceste comportamente şi le măsoară riguros prin instrumente şi, prin urmare, procesul de identificare a celor cu potenţial devine greoi şi abstract din perspectiva practică şi, mai ales, pentru manageri.
Cum alcătuim pool-ul de high potentials?
Procesul de identificare şi revizuire de talente ajunge în unele organizaţii un proces greoi. Se investeşte prea mult timp în a evalua prea multe persoane care intră în pool-ul de talente.
Cum ştim ce înseamnă high potentials şi cum măsuram?
Multe organizaţii folosesc în definirea persoanelor cu potenţial înalt una sau alta din următoarele paradigme: „are această persoană potenţialul să se dezvolte şi să performeze la două niveluri peste cel curent” sau „este această persoană pregatită acum, în 1-2 ani sau peste 3-5 ani, să preia un rol mai amplu?”.
HART Consulting şi-a propus să creeze premisele unui proces riguros de evaluare a celor cu potenţial înalt prin identificarea ştiinţifică a profilului angajatului High Potential, plecând de la opiniile unui panel de experţi din organizaţiile din România, coroborate cu experienţa internaţională de peste 30 de ani a companiei Hogan Assessments.
Rezultatele studiului privind profilul High Potential din România au fost construite pe baza răspunsurilor a 80 de persoane experte în ceea ce privește potențialul înalt (65% fac parte din departamentul de HR și 35% fac parte din departamente non-HR, de la nivel managerial).
Respondenții au provenit din 40 de companii multinaționale cu o medie de 300 de angajați din diferite industrii: FMCG, IT & Telecom, Oil&Gas, Manufacturing, Pharma, Banking, Audit, Construcții şi din câteva companii de consultanţă şi recrutare de prestigiu de pe piaţa locală.
În validarea profilului, au fost analizate doar răspunsurile persoanelor care au peste 3 ani experiență în ceea ce privește selecția de High Potentials în interiorul organizațiilor din care provin.
Analizând rezultatele, am identificat 10 competenţe critice:
– Responsabilitate: acceptă responsabilitatea pentru acţiunile sale, indiferent de rezultate
– De încredere: acţionează cu onestitate şi integritate
– Profesionalism: acţionează în acord cu valorile, principiile şi standardele postului
– Perseverenţă: urmăreşte obiectivele în ciuda obstacolelor şi/sau a provocărilor
– Orientarea spre realizare: mobilizează energia spre a atinge obiectivele şi a îndeplini sarcinile
– Leadership: demonstrează leadership şi acţionează eficient
– Motivarea celorlalţi: depune energie pentru motivarea celorlalţi şi oferă direcţie înspre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale
– Comunicare orală: se exprimă eficient în comunicarea orală
– Luarea deciziilor: foloseşte judecata robustă pentru a lua decizii eficiente şi încadrate în termenele limită
– Construirea de relaţii: dezvoltă relaţii colaborative pentru a facilita obiective actuale sau viitoare.
Responsabilități
Pentru multe organizaţii, atragerea, dezvoltarea şi retenţia talentelor a început să fie o prioritate de business şi nu doar un subiect eminamente pe agenda HR-ului. Şi pe bună dreptate. În acelaşi timp, există uneori presiunea de a simplifica procesul de evaluare a talentelor pentru a fi la îndemâna managerilor, apelând excesiv la metode uşoare, cărora le lipseşte rigoarea şi fundamentarea ştiinţifică.
Asiguraţi-vă că implicaţi managerii de la început în acest proces de definire, identificare şi evaluare a talentelor. Ca în orice alt process, comunicarea este esenţială pentru a avea angajamentul, pentru a stabili procese clare, roluri, responsabili şi indicatori consistenţi.
Dificultăți
De ce atât de multe companii nu reuşesc să-şi identifice angajaţii cu potenţial ridicat?
Într-un interviu, Dr. Robert Hogan identifică două cauze:
– Confundă performanţa din prezent cu potenţialul din viitor;
– Managementul are o agendă şi un mod de a „juca” politic.
Mai mult, studiile de la Hogan Assessments susţin că 70% dintre angajaţi sunt desemnaţi ca având potenţial ridicat în baza unor motive politice, mai ales atunci când organizaţia nu are instrumente specifice, clare, ştiinţifice pe care să le utilizeze în proces.
Cristi MIHAI
Head of Psychology Department HART Consulting
