O companie de logistică, pentru care procesul de îmbunătăţire continuă nu reprezintă numai o lozincă, poate oferi întotdeauna surprize plăcute clientului. Mai mult decât atât însă, beneficiarul se poate aşeza, în acest context, într-o zonă de confort care îi oferă predictibilitate şi stabilitate faţă de fluctuaţiile pe care piaţa le generează.
„Atunci când am început să lucrăm în România, pe piaţa locală abia se descoperea ce înseamnă transportul şi logistica modernă. Între timp, toate multinaţionalele au investit şi au schimbat faţa lucrurilor. Au reuşit să structureze piaţa, să introducă proceduri noi, care, ulterior, au fost adaptate la specificul intern. Nu este un secret că, la noi, rata de dispariţie frauduloasă era mai mare decât în Occident. Nici faptul că stocul era relativ şi, de foarte multe ori, legile sunt opţionale. Foarte multe lucruri erau tratate altfel de către români“, îşi aminteşte Cătălin Olteanu, director general FM Romania. În momentul în care companiile internaţionale au început procesul de educare şi de reeducare a personalului din ţara noastră, au ajuns la un nivel de performanţă superior celui oferit de antreprenorii locali. Noile proceduri presupuneau disciplină, chiar standardizare în anumite arii, ceea ce s-a manifestat printr-o scădere a flexibilităţii în paralel cu reducerea costurilor, care a generat o scădere de preţ. „Chiar dacă această scădere a tarifelor nu a fost percepută în mod direct, noi am putut absorbi inflaţia sau creşterea indicelui salarial fără a creşte tarifele. Clienţii înregistrează astfel economii, care sunt posibile doar în condiţiile în care partenerul ce furnizează serviciile de logistică are implementat un sistem de îmbunătăţire continuă a activităţii“, a explicat Cătălin Olteanu. De exemplu, fiecare companie calculează o rată Shrinkage – un factor de scăzământ care reprezintă partea din stoc scoasă din evidenţă din cauza degradării fizice, a pierderii ori sustragerii. „Acest factor este negociat la un anumit nivel cu logisticianul – să zicem la 0,02% din marfă. În funcţie de această rată, clientul stabileşte un provizion care să acopere pierderile. Dar, în condiţiile în care logisticianul şi-a îmbunătăţit procesele şi a redus substanţial acest procent la 0,001%, poţi diminua provizionul şi îl poţi folosi într-o altă direcţie. Automat se câştigă bani.“ Directorul general FM Logistic a scos, de asemenea, în evidenţă importanţa îmbunătăţirii zonei de pregătire a personalului. „Avem implementate sisteme de îmbunătăţire continuă bazate pe Six Sigma, precum şi indicatori de performanţă. Adunăm indicatorii de performanţă într-un balanced scorecard, măsurăm performanţa, după care o ameliorăm. Situaţiile sunt total diferite atunci când pregăteşti de la început marfa bine într-un procent de 90%, într-unul de 98% sau de 99,5%. Cel care face 90% din prima trebuie să repare 10 cazuri din 100. Va pierde vremea, va fi întârziat la încărcare şi automat la livrare, va trebui să facă faţă problemelor asociate la 10% din marfă. Cel care ajunge la 98% şi-a rezolvat deja o mare parte din aceste probleme, dar acei 2% înseamnă o rată mică de a fi descoperiţi, deci risc de a ajunge în piaţă cu probleme. Iar tot ceea ce ajunge în piaţă cu probleme cade pe umerii customer service-ului. Se poate întâmpla ca, pentru un chiţibuş de 10 lei, să se blocheze o factură de 1 milion de lei. Concret, atunci când vorbeşti despre continuous improvement vorbeşti despre un service level care se apropie foarte mult de 100%, de zona de excelenţă operaţională“, a subliniat el.
Câteva exemple concrete
De cele mai multe ori, acţiunile de îmbunătăţire continuă a activităţii ţin de o mai bună organizare, fără a implica investiţii foarte mari. „De exemplu, la un moment dat, pe partea de picking aveam un sistem în cadrul căruia se tipăreau etichete şi se dădeau misiuni de către team leader. Pickerul se deplasa la masa acestuia pentru a-şi realiza apoi misiunea, ceea ce reprezenta o pierdere. Am încercat să facem ceva prin tehnologie. În loc să transmitem informaţiile prin team leader, am găsit o formă prin care informaţiile se transmit direct pe scanner, unde pickerul primeşte misiunea următoare. În plus, în loc să se plimbe toată ziua la zona administrativă pentru etichete, am pus la punct un sistem de imprimante portabile radio, care permite ca, de câte ori angajatul este în zona de recepţie, să îşi tipărească etichetele folosind imprimanta portabilă. Am încercat să renunţăm la mişcări în plus“, a spus Cătălin Olteanu. Limitarea defectelor reprezintă o direcţie importantă urmărită în cadrul proceselor de îmbunătăţire continuă. „Am lucrat foarte mult, pe parte de training, dar am încercat să găsim şi metode prin care să ajutăm angajaţii să facă picking bine din prima. Am folosit, de exemplu, managementul culorilor. Am folosit buline colorate şi este foarte uşor de identificat pe rampă dacă bulina verde merge pe ruta verde sau bulina albastră pe ruta albastră etc“. Tot pentru eliminarea defectelor, FM Romania utilizează metoda 5S (Sort, Straighten, Shine, Standardize, Sustain) preluată în logistică de la japonezi. Foarte important pentru productivitate este ca lucrurile să stea la locul lor. De exemplu, angajatul din schimbul 1 trebuie să pună scannerul la locul lui după ce îl foloseşte. Iar angajaţii din schimburile 2 şi 3 vor face la fel, astfel încât nimeni să nu piardă timp căutând lucruri înainte de a se apuca de muncă. „De fiecare dată când am întâlnit o eroare, o neconformitate a procesului, am folosit metoda Seven Steps. Este o formă deviată din DMAIC al Six Sigma, care presupune definirea problemei, măsurarea ei, punerea la punct a unei statistici, analizarea acesteia, identificarea sursei problemei, implementarea unei acţiuni colective şi controlul, pentru a stabili dacă s-a rezolvat problema. Se poate întâmpla ca acţiunea corectivă să nu fie suficientă, să amelioreze problema, dar să nu o facă să dispară. Sunt cazuri în care nu poţi atinge perfecţiunea, nu poţi ajunge la 100%, dar poţi obţine 99,9%. Ştiu că sunt persoane din piaţă care râd atunci când directorul nostru de vânzări pune 99,9 sau chiar 100% în anumite cazuri, dar noi chiar suntem acolo. Iar controlul stocului este extrem de strict în cazul nostru“, a precizat directorul general FM Romania. Iar pentru controlul stocului compania utilizează sisteme bine puse la punct. De exemplu, punerea la punct a unui sistem de rolling inventory s-a dovedit mai ieftină decât plata inventarului pierdut. Iar după punerea la punct a acestui sistem, lucrurile au mers mai departe. „Am găsit un algoritm în cadrul căruia să nu cheltuim un om pe zi pentru aceasta, ci un om pe săptămână. Apoi, am făcut de aşa manieră încât să nu avem un om dedicat, ci să folosim timpii morţi ai angajaţilor.“
Există însă şi momente când se schimbă echipa sau se întâmplă ceva şi sistemul se resetează. Atunci trebuie să reînceapă procesul de învăţare. Toţi angajaţii trebuie aduşi la acelaşi nivel, trebuie să înţeleagă necesitatea procesului. Procesul de învăţare se reia de câte ori este nevoie şi, de fiecare dată, se obţine puţin mai mult.
Inovaţie pentru direcţii noi
La un moment dat, se ajunge în situaţia în care procesul nu mai poate fi îmbunătăţit, orice ai face. Atunci intervine inovaţia. „De exemplu, în cadrul procesului de control nu mai puteam face nimic. Nu mai puteam reduce personalul şi nici să creştem viteza de lucru. Aveam nevoie de aport tehnologic pentru inovaţie. Am apelat la un echipament Still care ne-a permis cântărirea încărcăturii. Dacă pentru paleţii full această funcţie nu este atât de importantă, în cazul paleţilor mixaţi, ea devine semnificativă, pentru că permite realizarea unui plan de încărcare uniformă a vehiculelor şi repartizarea sarcinii pe osie. A fost interesant să verificăm acurateţea parametrilor noştri logistici şi am putut transmite inclusiv feed back clienţilor privind produsele. Astfel, verificatorii pot fi înlocuiţi cu un echipament mobil, care face totul în timp real. Câştigi timp când, după ce faci picking, nu mai trebuie să te duci în zona de verificare a mărfurilor, ci poţi merge direct la livrare“. Picking-ul vertical este o altă inovaţie la care a apelat FM Romania pentru zona de retail. „Suntem printre primii care fac picking vertical. Iar de la 1 ianuarie vom demara proiectul de voice picking pentru acelaşi segment de retail.“ De altfel, România a devenit un adevărat benchmark pentru grup, multe din sistemele dezvoltate în ţara noastră fiind ulterior implementate în Franţa. „Vreau să subliniez că, în momentul în care vorbesc despre îmbunătăţire continuă, mă refer la faptul că nu ne oprim niciodată din acest proces. Trebuie să fim cu 5 minute mai rapizi decât ceilalţi şi facem continuous improvement pentru a ne păstră avansul“, a concluzionat directorul general FM Romania.
Cătălin Olteanu, director general FM Romnania: „Ne propunem să fim măcar cu un pas mai rapizi decăt competiția.“
„De fiecare dată când pornim un proiect nou, este important să fie eficace, să răspundă nevoilor pentru care a fost creat. Să livreze toată marfa la timp, acolo unde trebuie. Abia apoi începem să lucrăm la partea de eficienţă. La un moment dat, eşti atât de profitabil încât poţi împărţi şi cu clientul acea parte de profitabilitate, în sensul că reduci preţurile sau absorbi majorări de costuri fără a le introduce în tarif.“
Meda BORCESCU
meda.borcescu@ziuacargo.ro
