Mai ales în industriile care depind de fiecare „bănuț”, în care marjele sunt foarte mici sau structura de costuri relativ inelastică, a accepta lipsa de performanță poate fi considerată „sinucidere curată”. Dar, stând de vorbă cu managerii sau cu antreprenorii și întrebându-i ce nu merge, de fapt, cei mai mulți nu se plâng atât de aspectele financiare, de concurență sau de alte aspecte tehnice, cât se plâng de… oameni.
Bine, bine, dar oamenii sunt în imediata voastră apropiere și pot fi influențați! Dar cum, revine întrebarea, obsesiv?
Vă propun, în acest articol, câțiva pași simpli de urmat dar care, vă avertizez, cer consecvență și disciplină din partea dumneavoastră, cer feed-back și dialog permanent și cer, mai ales, capacitatea voastră de a defini măsurători relevante ale muncii fiecărui om care trebuie să contribuie la succesul afacerii. Cu alte cuvinte, cer un sistem de management al performanței bine gândit, simplu și ușor de administrat, un set de comportamente importante pentru succesul vostru, bine definit și, mai ales, bine explicat.
Despre ce este vorba?
În managementul performanței, cifrele și obiectivele sunt importante și nu există companie care să nu analizeze contul de profit și pierdere, să nu aibă indicatori specifici care, pentru management, au nu numai importanță dar, au și înțeles. Pe de altă parte, acești indicatori nu numai că nu au înțeles pentru cei care fac munca de zi cu zi, dar, uneori, pot stârni și reacții greu de explicat. De exemplu, pentru a fi sustenabilă, orice companie trebuie să aibă profit. Este vorba de sănătate financiară și de posibilitatea dezvoltării prin investiții. Ideea de profit, însă, stârnește de multe ori reacții negative, nu numai în firmele antreprenoriale („Muncesc ca să aibă patronul profit?!?” – profitul este asociat cu câștigul exclusiv al patronului), dar și în companii mari, corporații în care noțiunea de EBIDTA este complet străină majorității angajaților.
De aceea, dacă este ușor de lucrat la nivel managerial cu indicatori financiari, la nivelul fiecărui post, al celui care produce, practic, performanța, trebuie găsite alte măsurători care să mențină în timp atenția, interesul și motivarea angajatului.
Fiecare post este ca o diagramă de intrări și de ieșiri, în care cel ce face munca transformă aceste intrări (informații, resurse, instruire, colaborarea colegilor, rezultatul muncii altor colegi, bani, timp alocat pentru feedback etc.) în rezultate (alte informații, marfă finită, servicii, cum ar fi transportul mărfurilor în siguranță și la timp, avize de expediție, know-how, calitatea producției, volum de lucrări, ajutor dat altor colegi etc.). Deși ecuația este complexă, relația dintre cele de mai sus poate fi măsurată și, astfel, managementul performanței poate fi bine ancorat în realitate.
Asta înseamnă că, pentru fiecare angajat, putem avea un set de indicatori specifici, care să îi măsoare munca, să îi dea direcție și să îi arate ce este important pentru el ca să obțină rezultate și performanță pentru companie, adică, în final, profit. Acest set de KPI (Key Performance Indicators) și obiectivele atașate (desigur SMART – specifice muncii celui ce primește obiectivul, măsurabile prin indicatorii despre care am discutat, adecvați și asumați de persoana respectivă, realiști și relevanți, în același timp) ajută managerul să își dea seama cât de bun este fiecare dinte oamenii săi. Cu condiția să le definească și să le folosească.
În managementul performanței, asta reprezintă, însă, doar jumătate de soluție. Le spune CE și CÂT să facă. Și PÂNĂ CÂND.
Care este cealaltă jumătate?
Oamenilor trebuie să le explicăm și CUM să muncească, care sunt așteptările companiei în legătură cu comportamentul lor, ce este acceptat și ce nu, care sunt acele comportamente care vor face diferența între cineva care muncește bine și constant și cineva care nu livrează performanță și care ar trebui instruit, alocat unui alt post sau, eventual, înlocuit.
Aici încep aspectele delicate și aici începe managementul NON- performanței.
Soluții? Desigur… poate părea mult mai ușor în companiile antreprenoriale unde, antreprenorul fiind și manager și aproape de lucruri, își poate exprima principiile și așteptările mult mai direct. Ei bine, nu e chiar așa… antreprenorul, foarte aproape de lucruri și resimțind din plin, foarte emoțional și subiectiv, mizele în afacerea lui, poate insista prea mult asupra unor lucruri – ca de pildă viteza de lucru – neglijând faptul că nu toți oamenii sunt la fel, nu toți au nivelul său de inițiativă, nu toți cunosc atât de bine afacerea, nu au acces la resurse sau nu înțeleg atât de bine ca el viziunea asupra viitorului. De multe ori, pentru că nici măcar nu le-a explicat-o complet.
Este la fel și în companiile profesionalizate, în care managementul este independent, sau, măcar, parțial independent de acționariat? Da… managerii stau, de cele mai multe ori, mult prea mult timp la nivelul de sus, de analiză sintetică a performanțelor firmei, iau distanță de problemele reale legate de clienți, de detaliile muncii de zi cu zi, de multe ori nu știu elemente de detaliu ale muncii oamenilor, care ar putea influența performanța.
Ce este de făcut?
- Explicați întotdeauna oamenilor perspectiva, viziunea asupra viitorului. Nu fraze formale, ci ce se va întâmpla peste un an, peste doi, ce vă propuneți, care este ideea… unde va fi locul lor, care este de așteptat să fie contribuția lor la acest viitor al afacerii. Simplu: „Uite, dacă tu respecți traseul și conduci disciplinat, protejând parametrii de consum, atunci vom reuși, prin consumul atent de resurse, să ne păstrăm o marjă care să asigure investiția pe care ne-o propunem în doi ani. Asta ne va ajuta să fim primii în regiunea noastră, să menținem 1, 2, 3 clienți mari, să putem mări salariile, să luăm camioane noi etc.” În spatele fiecărui indicator de afaceri, există o poveste care creionează importanța acestora și dă oamenilor importanță și motivație muncii lor.
- Stabiliți fiecăruia un set de maxim 4-5 indicatori la nivelul lor, pe care să îi înțeleagă și să îi poată urmări singuri. Parametri importanți pentru afacere, dar nu numai financiari. Parametri legați de clienți (corectitudine, interacțiune, timp de așteptare, erori etc.). și parametri legați de procesele de muncă: întârzieri, utilizarea resurselor, stricăciuni sau defecte). Și să nu uităm de parametrii legați de îmbunătățire, încântare, găsirea de soluții la diverse probleme.
- Explicați cerințele și așteptările voastre legate de o muncă bine făcută, de comportamente. Oamenii au standarde de calitate diferite și, pentru succesul afacerii, e mai bine să le explicăm, chiar de mai multe ori, în loc să presupunem că ar fi de la sine înțelese. Pentru că nu sunt!
- Dacă evaluați, pe baza celor de mai sus, ce a realizat angajatul vostru în perioada de timp care s-a scurs (cel puțin o dată pe trimestru, nu lăsați să se scurgă 6 luni sau un an, poate fi prea mult pentru dinamica afacerii dumneavoastră), nu uitați să îi spuneți și ce face bine, să îl motivați, nu numai unde greșește. După discuția despre performanță, sau lipsa acesteia, urmează un nou interval de timp în care vreți să dea tot ce poate. Agreați cum vedeți măsura și monitorizați împreună, în așa fel încât să vă asigurați că face progrese.
Aud, de multe ori, că toate cele de mai sus iau timp. Așa este, dar circa o oră o dată la trei luni să discutați despre ceea ce vă poate produce bani sau o pierdere, ceea ce poate întări încrederea reciprocă sau îi poate face pe oameni să se ascundă de dumneavoastră, este o investiție bună.
Dacă performanța se vede la final de lună în buget, ei bine, non-performanța se insinuează și efectele sale se resimt de multe ori după un an sau doi. De ce? Pentru că managerii înșiși încearcă, pe parcurs, să acopere deficitul de performanță, făcând ei mai repede și mai bine lucruri pe care angajatul mai puțin performant nici că le va face vreodată, dacă înțelege, în timp, că poate și fără. Și, astfel, se întârzie, aparent, vizibilitatea efectului de non-performanță, până când deficitul devine atât de mare, încât se vede în contul de profit. Sau, mai bine zis, de pierdere.
Ce soluții simple, dar profesioniste puteți alege?
- Clarificarea unui set de indicatori specifici fiecărui post. Chiar dacă nu știți exact cum, un consultant vă poate ajuta, într-un workshop cu managerii și câteva zile de discuții unu la unu cu fiecare dintre aceștia. Asta va conduce la întărirea capacității de a stabili fiecărui angajat obiective individuale.
- Clarificarea setului de comportamente care conduc la performanță și care devine setul de competențe esențiale ale companiei. La nivel operațional și la nivel managerial. De exemplu, competența de a fi orientat față de client, sau față de rezultate, competența de a gândi strategic, sau, la nivel operațional, de comunicare și informare, de găsire de soluții. Acest set de competențe devine „ghidul conversațional, traducerea în limbaj curent a felului în care vreți să se facă lucrurile.” Și acest ghid, cu puțin ajutor, poate fi atent definit și poate fi utilizat 4-5 ani, până la o revizuire, el fiind aliniat cu niște obiective strategice, pe care le aveți definite pentru următorii ani. De exemplu: cum este important să se comporte oamenii dacă vreți să vă dezvoltați la nivel național? Dar dacă sunteți în situația în care vă puneți problema supraviețuirii? Sunt și aspecte comune dar, desigur, și unele diferite.
- Setați un sistem formal de discuții, dialog legat de evaluarea și planificarea performanței, în funcție de ciclul de afaceri cel mai relevant. Dacă sunteți într-o industrie cu dinamică rapidă, lunar sau trimestrial. Dacă sunteți într-un business cu ciclu de vânzare sau de producție îndelungat, este mai relevant trimestrial, la 6 luni sau anual.
- Monitorizați atent felul în care managerii utilizează acest sistem și instruiți-i adecvat: să stabilească obiective, să structureze discuția, să dea feed-back. Veți afla, curând, că e o investiție sănătoasă.
Nu în ultimul rând, faceți exact același lucru cu managerii dumneavoastră. Degeaba le cereți să aplice un proces pe care dumneavoastră NU îl urmați! Deci… walk the talk!
Madi RĂDULESCU, MBA, ACC
Managing Partner MMM Consulting
Cu peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate în 11 piețe, la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management), Madi Rădulescu este Managing Partner al MMM Consulting și Master Trainer pentru Modelul de încredere Persona Global. Printre expertizele sale se numără și cele de International OD Consultant, Business Developer, Consultant HR, Trainer în management strategic, managementul performanței și managementul schimbării, executive coaching.
